激勵的策略

時間：2009-09-12 點擊：次來源：網絡作者：佚名 - 小 + 大

企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。
（一）了解員工的真實需求和動機
馬斯洛把人的需求分為五個層次，對每個個體而言，各種需要的強度在不同時期和不同發展階段是不盡相同的，企業管理者應對所屬員工的需要進行細致分析和劃分，從而找到激勵的切入點。有效的激勵必須有針對性，否則就會事與愿違。只有針對性地抓住員工需求的特點，對其最強烈的需求進行激勵，才能使員工產生最強的動機，解決激勵不足的問題。為此，企業內部應實施有彈性的激勵機制，根據本企業實際情況，針對不同員工的需要和動機，制定分類激勵的措施。
（二）物質獎勵與精神獎勵相結合
人的多樣性和需求的多樣性決定了單一激勵措施的效果是有限的。員工需要精神和物質的混合激勵因素。物質利益固然是發揮積極性的基本因素，如果僅靠物質方面的激勵，如果總是采用物質激勵，員工工作中只會一切向“錢”看，對于企業的前途和發展漠不關心，更不會提出創造性的見解。企業很快就會失去吸引力；而精神需求是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，另外，馬斯洛的需要層次理論也認為，人在其較低層次的需要滿足后，就會渴望另一高層次的需要，如社會的需要、尊重的需要、自我實現的需要等，這也正是精神文明的范疇。通過精神激勵，使職工產生與企業榮辱與共的感覺，從而可以持久地起作用。對于企業來說，將兩者有機的結合就更為重要。因此企業既要有物質的方面的鼓勵，也要給予他們適當的精神激勵。
（三）短期利益與長期效果相結合
企業在發揮員工的積極性、注重工資加獎金的短期激勵的同時，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠發展，還要重視他們的長期性培養，為長期發展準備力量和資源。這也是一個兩難的問題。強調現時的表現和業績，會使員工產生短期行為；強調長期的積累和蓄積，又會導致對現時業績的輕視和忽略。因此，企業應考慮運用適當的長期激勵措施，將員工的切身利益與企業的經營業績聯系起來。一些企業推行股票期權、職工持股和參股計劃，使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。激勵效果明顯。
（四）個人目標與組織目標相結合
由激勵理論可知，組織目標的實現是通過各個群體以及個體的共同努力來實現的。個人目標及個人利益是員工行動的基本動力，激勵是個體需求滿足的過程，在滿足員工需求的情況下，才能調動積極性，但它們與企業的組織目標和總體利益之間既有一致性，以存在著諸多差異。當二者發生矛盾時，個人目標往往會干擾組織目標的實現。因此，在企業向目標奮斗中，要注重個人目標與組織目標相結合。進行激勵時，應以個人利益和需要的滿足為基本作用力，引導員工將個人目標統一于組織的整體目標，促進個人目標與組織目標的共同實現。企業管理者可以把目標按階段分解為若干子目標，在子目標的實現過程中，管理者采用適當的激勵方式，以促進總體目標的實現。像微軟公司對科技人員推行“內部企業家”制，高層關鍵科研人員擁有公司股票，成為內部企業家，有很多的自由，也就會更加全身心地投入工作。
（五）激勵與約束相結合
組織目標實現過程中，對個體行為進行正向強化的同時，也要進行負向約束，即對符合組織目標的行為給予適當的獎勵，對有悖組織目標實現的行為進行修正，對阻礙組織目標實現的個體行為進行適當處罰。要建立一套完善的激勵與約束機制，做到獎罰分明，有理有據。
激勵與約束并用，并不是將二者并重，而是應以獎為主，以罰為輔。

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