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管理控制過程

時間：2009-08-31 點擊：次來源：網(wǎng)絡作者：佚名 - 小 + 大

控制是一個有規(guī)律的程序化一個過程，它貫穿于整個管理活動的始末。在組織目標的實施中，不斷地在計劃與實施結果之間進行比較，發(fā)現(xiàn)兩者之間差距，并找出這種差距的原因和制定新的改進措施，就是這個控制過程。控制職能的性質與目的決定，它的步驟遵循計劃的邏輯思路：（1）制定控制標準；（2）對照標準衡量績效；（3）采取糾正行動
一、建立標準
（一）擬訂標準
標準是指一種作為模式或規(guī)范而建立起來的測量單位或具體的尺度。控制的第一步是建立一系列切實可行并已被員工接受的績效標準，以便確定控制的目標和依據(jù)，因而擬定標準是進行控制的基礎，管理人員可以對照標準判斷績效和成果。
任何一項具體工作的衡量標準都應該從有利于組織目標實現(xiàn)的總要求出發(fā)來加以制定，控制標準是從一個完整的計劃中遴選出來的、對工作成果的衡量具有重要意義的關鍵點。從計劃中選擇關鍵控制點的能力是一種藝術，有效的控制取決于這種能力。最理想的控制標準是可考核的標準。
標準的類型有很多，它的建立取決于所需衡量的績效和成果領域。標準的表現(xiàn)形式很多，大致分為定性標準和定量標準兩大類。標準可以是數(shù)量上的，如銷售額、利潤等，也可以是質量上的，如觀眾看完廣告后的印象。
（二）制定標準的方法
制定標準的方法通常有如下幾種：
1．統(tǒng)計計算法
統(tǒng)計性標準，也叫歷史性標準，是利用統(tǒng)計方法來確定預期結果，以分析反映企業(yè)經(jīng)營在各個歷史時期狀況的數(shù)據(jù)為基礎來為未來活動建立的標準。標準所選擇的具體統(tǒng)計數(shù)字可能是平均數(shù)，也可能是高于或低于中點的一個定點。這種方法常用于擬定與企業(yè)經(jīng)濟效益有關的標準，能較好地反映過去的平均或一般的水平或狀態(tài)，為預期未來的行為提供了有益的依據(jù)。歷史性標準統(tǒng)計資料作為某項工作確定標準具有簡便易行的好處，但是當系統(tǒng)波動較大時，這種方法容易忽視新的情況，特別是未來可能出現(xiàn)的變化，因此其準確性就不是很大了。
2．經(jīng)驗估計法
經(jīng)驗估計法，就是根據(jù)經(jīng)驗和判斷來估計預結果，根據(jù)評估建立標準。人們有時缺乏對歷史數(shù)據(jù)的積累，而主管人員的經(jīng)驗，可能在一定程度上彌補這一不足。它實際上反映了一種價值判斷，管理者對目標的期望及其個人價值系統(tǒng)將起決定作用；同時管理者需要對已經(jīng)發(fā)生變化的新情況，尤其是未來的情況要運用主觀判斷進行評估。和前一種方法相比較，它更重視新的情況，有得發(fā)揮管理人員的主觀技能，但在應用時要注意利用各方面的管理人員的知識和經(jīng)驗，綜合大家的判斷，列出一個相對先進合理的標準。
3．工程(工作)方法
工程(工作)方法是工程標準是通過對工作情況進行客觀的分析，并以準確的技術參數(shù)和實測的數(shù)據(jù)為基礎來制定的。它既不利用現(xiàn)成的歷史數(shù)據(jù)，也不依靠管理者的經(jīng)驗判斷，而是對實際發(fā)生的活動進行測量，從而訂閱出符合實際的可靠標準。這種方法，由于是建立在客觀測量基礎上的，因此它更客觀、更科學。
二、衡量績效
控制過程的第二個步驟是衡量、對照及測定實際工作的成績與標準之間的差異，即衡量實際績效。衡量實際績效就依據(jù)標準檢查工作的實際執(zhí)行情況，以便與預期的目標相比較。它是控制工作的中間環(huán)節(jié)，是發(fā)現(xiàn)問題的過程。衡量實際績效的目的是為了給管理者提供有用的信息，為采取糾正措施提供依據(jù)。
這一階段的具體內容包括：確定衡量的手段和方法；落實進行衡量和檢查的人員；通過衡量-對比過程獲得偏差信息，即確定實際業(yè)績是否滿足了預定或計劃的標準。
按照標準來衡量實際成效的最好辦法應當建立在向前看的基礎上（即前饋控制），這樣可使差錯在其實際發(fā)生之前就被發(fā)現(xiàn)并采取適當?shù)拇胧┘右员苊狻８挥薪?jīng)驗與遠見的主管人員常常能預見可能出現(xiàn)的偏差。
但有些工作其成效是很難精確衡量的，甚至其標準也是難以精確確定的。在這種情況下，盡量要擬定一些可考核的標準，用定量的或定性的“有形”標準去取代那些無形的、籠統(tǒng)的、往往攙雜著許多主觀因素的標準。
衡量實際績效經(jīng)常采取的方法有：親自觀察；分析報表資料；召開會議；抽樣調查等。
三、采取糾正措施
衡量實際績效之后，應將衡量的結果與標準進行比較，以使各項工作按著計劃要求的軌道發(fā)展。通過實際業(yè)績與控制標準之間的比較，可以檢驗兩者之間有無偏差。若沒有偏差，工作按原計劃繼續(xù)進行；若有偏差則要分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應的措施。
糾正偏差是控制的關鍵，體現(xiàn)了執(zhí)行控制職能的目的。這一階段可具體分為三個環(huán)節(jié)：
（一）找出偏差產(chǎn)生的原因
當偏差產(chǎn)生時，應該對許多可能的原因進行調查以發(fā)現(xiàn)造成這種偏差產(chǎn)生的諸多原因、條件，并進行深入分析，找出其中主要原因，這樣才能有針對性地采取糾正措施，從根本上糾正偏差。
產(chǎn)生偏差的原因，可能是原先計劃和標準制定得不科學或計劃脫離實際造成的，也可能是由于或者環(huán)境發(fā)生預料不到的變化，或者是原來被認為正確的計劃不再適應新形勢需要。
（二）糾偏措施
當實際業(yè)績（產(chǎn)出）與計劃（預定）的業(yè)績標準發(fā)生重大差異，一旦查出了偏差的原因后，必須采取特殊有效的行動去糾正這些情況。
下面是糾偏措施的重要步驟：
1．經(jīng)營階段
要及時調查偏差原因；決定所需糾偏措施；根據(jù)決策，對糾正情況及時予以指導；緊密監(jiān)督糾偏措施，從而確保它是根據(jù)指導的要求得以實行的，并確保其有效性。
2．行政管理階段
進一步調查重復出現(xiàn)的問題，確定對此負有責任的人為或物質的基本因素；根據(jù)情況的要求，采取積極的或消極的懲罰措施；制定創(chuàng)造性計劃防止偏差情況的重復出現(xiàn)；認清所處的環(huán)境狀況，并引入已計劃好的措施。
偏差的產(chǎn)生原因不同，因此其糾正方法也不同。這些方法有：改進工作方法；改進組織領導工作；調整或修改原來計劃或標準等等。
第一，對于因工作的失誤造成的問題，控制工作主要是"糾偏"，即加強管理、監(jiān)督，確保工作與目標的接近或吻合；第二，若計劃目標不切合實際，控制工作主要是按實際情況修改計劃目標；第三，若組織的運行環(huán)境發(fā)生重大變化，致使計劃失去客觀的依據(jù)，控制措施是啟動備用計劃或重新制定新計劃。
選擇和實施過程中應注意問題：①保持矯正方案雙重優(yōu)化：判斷矯正方案的合適性需要考慮兩方面的要求：一是矯正工作的經(jīng)濟性。矯正方案實施的成本大于聽任偏差發(fā)展可能帶來的損失，則放棄矯正行動；二是管理控制工作必須在滿足經(jīng)濟性要求的前提下，通過對各種可行矯正方案比較分析，選擇投入最少、成本最小、解決偏差效果最好的方案；②充分考慮原先計劃實施的影響：“追蹤決策”，在制定和選擇追蹤決策方案時，需要充分考慮組織伴隨著初始決策的實施已經(jīng)消耗的資源和這種消耗對客觀環(huán)境造成的影響以及人員思想觀念的轉變問題。③注意消除組織成員對糾偏措施的疑慮：要充分考慮和處理組織成員對擬采取矯正措施的各種態(tài)度，特別是消除執(zhí)行者的疑慮，避免方案實施時出現(xiàn)人為障礙。
（三）糾正行動的時間性
為了提高糾正行動的效率和降低糾正行動的成本，就必須盡可能早、盡可能快的糾正偏差。

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