摘要：

我們發現，有一類領導者，我們稱之為“魅力型”領導者，他們認為自己的影響力來自自己的個人屬性（例如，魅力、能力、品德）。還有一類領導者，我們稱之為“權威型”領導者，他們認為自己的影響力來自自己的職位，即領導的法定角色。

正文：

　 領導者的權威來自何處？個人魅力還是領導職位？是他或她坐的那把交椅，還是那把交椅上的那個人？領導者對于自己的權力來源的解釋，有不同的側重。我們發現，有一類領導者，我們稱之為“魅力型”領導者，他們認為自己的影響力來自自己的個人屬性（例如，魅力、能力、品德）。還有一類領導者，我們稱之為“權威型”領導者，他們認為自己的影響力來自自己的職位，即領導的法定角色。

　　權威型的領導認為影響力來自自己的職位，即領導的角色。他們認為這個角色已經成為自己人格的一部分。因為相信影響力來自職位，所以權威型的領導注意維護自己作為領導的尊嚴：他們刻意與員工保持一定距離、避免與員工過于親近，他們輕易不向員工透露自己的內心感受，因為他們相信作為領導其行為應該與領導的角色相符合。他們相信領導與下屬的關系是工作關系，因此認為這種關系越正式、越不帶個人成分，越有助于領導力的發揮。他們輕易不會在員工面前改變自己的決定。他們不看重個人品質給自己帶來的影響力，不喜歡沒大沒小的一團和氣。這種領導，往往給人以含而不露、深不可測的威嚴感和法官般的公正感。

　　與權威型領導者相反，魅力型領導者認為自己的影響力來自于個人魅力：智慧、才干、威信、性格、經歷等法定權利以外的卓越個人品質。因為相信影響力來自個人魅力，所以魅力型的領導者注意維護個人魅力：他們經常與員工打成一片，建立互相信任的關系，他們不怕暴露自己的弱點，因為他們相信自己的魅力足以讓員工敬佩。他們相信領導與下屬的關系是人與人的個人關系，因此認為個人的關系越緊密、越融洽，越有助于領導力的發揮。他們不看重職位給自己帶來的影響力，不喜歡擺架子，打官腔，不喜歡講排場。這種領導，在離開領導崗位之后，往往仍然與老員工保持個人關系，依然受到尊敬，成為他們的良師益友。

　　古代中國天子與古代埃及的法老都通過嚴格的禮節、宗教般的各種儀式、神化的身份來宣示他們的尊貴身份，令老百姓不敢仰目以視。這些統治者是權威型領導者的極端的例子。宗教創始人，例如耶穌、釋迦牟尼、艾哈邁德因沒有法定的領袖地位，他們的影響力完全來自其精神魅力，因而，作為創始人的宗教領袖大都屬于魅力型的領導者。

　　商界的權威型領導者以原美國通用汽車公司總裁斯隆（Alfred Sloan）為代表。1938年的《財富》這樣描述他的管理風格：他與手下保持感情上的距離，但他對事實的尊重感染帶動了整個管理層。斯隆尊重企業的每一位員工，但同時他又注意與同事保持一定距離。通用汽車的高級主管風格迥異，各具特色，為充分調動每一個人的積極性，不至于以個人的好惡而影響對企業經營的決策，斯隆故意把自己孤立起來而不與任何主管建立個人關系，盡管斯隆本人是一個交友廣泛的人。

　　商界魅力型領導者以摩托羅拉原CEO鮑伯。高爾文（Robert Galvin）為代表。高爾文被員工們評價為“一個正直而平易近人的人”。他的領導風格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領導者：做一個好的傾聽者”，他總是去關注那些被高級經理們忽視了的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等的對待。鮑伯。高爾文這種家庭式的管理風格，深深體現在摩托羅拉的制度與文化系統中。1970年，他帶領摩托羅拉開發了一套名為參與管理項目（Participative Management Program， PMP）的系統，這一系統將員工分為若干小組，讓每個小組討論如何提高生產效率與存在的問題，然后每個小組推舉一個代表去匯報他們的成果，優秀的小組將會受到特別的獎勵。如果一個人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經高爾文的親自批準，就不可能被解雇。摩托羅拉對自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內部報紙的名字）。

　　在中國人眼里，魅力型領導一度是缺乏制度管理的同義詞。在這里，我們對魅力型領導有不同的定義。只有魅力型的領導者，才能實現所謂的轉型領導（transformational leadership），而權威型的領導者，只能做好交易型領導（transformational leadership）。轉型領導的意思是，領導者為團隊設立一個大家覺得可能實現的夢想，領導者以某種價值觀影響下屬，讓下屬感覺跟著這樣的領導者有前途、有使命感，生活也變得有意義。交易型領導的意思是，領導者要求下屬完成一定的使命，然后讓下屬得到相應的回報。大家感覺跟著這樣的領導者不會白干。

　　目前的趨勢是員工平均3年左右換一個工作，人員流動率比較高。這種情況下，魅力型領導的作用會打一些折扣。跳槽的員工離開魅力型的領導者，心理上會有一些壓力，但如果企業發展的速度最終不能給成長迅速的抱負遠大的員工以升職機會的話，人才還是會流失。

　　小型企業或者說創業型企業，特別需要魅力型領導者。在這類企業里，魅力型的領導者似乎比權威型領導者更加有效力。

　　在扁平化的組織結構中，魅力型的領導者會發揮得更好。這樣的組織結構，分工和職權不那么明確。在同樣愿意承擔責任的前提下，一個領導者起多大作用，往往靠這個人的感召力。

　　俗話說，不在其位，不謀其政。沒有權位，個人魅力就沒有根基。魅力型的領導者千萬不要忘了一點，沒有領導者的職位頭銜，你們可能立即“泯然眾人矣”！好多魅力型的領導者一旦退休，立即覺得門庭冷落，世態炎涼。這時他們才知道，原來所謂個人魅力，實際上不過是那把權力交椅釋放的光環。

　　在結構化的組織結構中，權威型的領導者的作用不一定比魅力型的領導者低。大型企業或者已經發展成形的傳統企業里，往往結構化程度比較高。在這類企業里，魅力型和權威型領導者可謂各有千秋。他們兩者的區別，好似思想領袖和軍事將領的區別。前者啟發人們思考、創新，后者要求言必行，行必果。具體說，魅力型領導者的命令，會被誤解成一般性的思想交流，因為他們平時和員工的溝通太多了。相反，權威型領導者與員工溝通思想，會被誤解成必須執行的命令。兩種風格的利弊，略見一斑。