精神激勵的誤區(qū)

　　重才輕德式的激勵。許多企業(yè)對于那些只要為公司業(yè)績增長做出了重要貢獻(xiàn)的員工就給予物質(zhì)上的重獎，同時還進(jìn)行“豐厚的”精神激勵。獎勤罰懶當(dāng)然無可厚非，但是企業(yè)一定要警惕“倫理經(jīng)營”的硬約束。換句話說，對企業(yè)而言，并不是只要能賺錢的事就一定能干。例如有的員工采取了不道德的方式為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，比如重利輕義刺探朋友的商業(yè)機密等，這樣的做法也許短期之內(nèi)可以為企業(yè)帶來可觀的收益，但從長遠(yuǎn)來看，這只會損害企業(yè)的聲譽乃至企業(yè)的根本利益。管理大師杜拉克曾說過：“人的品德本身不一定能成大事，但品德有缺陷卻足以敗事”。員工無才有德，企業(yè)也許尚可維持；若員工有才無德，可能就會使企業(yè)萬劫不復(fù)了。

　　只重短效式的激勵。有的認(rèn)為精神激勵一定要配合某些重大活動才能開展，因而只在諸如開業(yè)幾周年之類的活動中才去表揚一些人。但這樣的激勵往往只有短期的時效。而激勵理論及其實證研究早就表明，精神激勵的方法更要注重它的長期性，否則員工就會慢慢地將所謂的榮譽不當(dāng)回事了。美國俄亥俄州蘇德累得庫泊輪胎公司就用一種“在產(chǎn)品上刻姓名”的辦法解決了長期性精神激勵的難題。該公司有一個由來已久的傳統(tǒng)：為了表示對員工工作的承認(rèn)和感激，公司規(guī)定從事輪胎制造的工人可以把自己的名字塑在輪胎的內(nèi)面上。這樣員工就會對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品有了一種主人翁擁有感和自豪成就感，他們干活也更加起勁了，這一傳統(tǒng)也成為了公司員工精神動力的一個重要組成部分。

　　手段單一式的激勵。有的企業(yè)一提到精神激勵，所想到的方式無非就是給榮譽、戴紅花、發(fā)獎狀等。其實精神激勵的內(nèi)涵非常豐富，只要能使員工感受到集體的關(guān)愛并激發(fā)起員工工作熱情，進(jìn)而進(jìn)一步演化成提高業(yè)績的活動都屬于良好的精神激勵方法，而在實際運用中精神激勵的形式更是多種多樣。總部設(shè)在密歇根州安阿伯市的多米諾必勝客連鎖店每年舉辦一屆特別比賽。競賽包括切洋蔥、開送貨車、制作面餅等妙趣橫生的節(jié)目，全體員工都可參加。比賽過程充分展示了店內(nèi)各部門員工的高超技藝。員工們酷愛這項活動，工作熱情也大為提高。北卡羅萊納的維爾頓?康納包裝公司聘請了一位經(jīng)驗豐富的維修工，專門幫助公司員工處理家中出現(xiàn)的各種故障，從裝修墻壁到疏通下水道，樣樣全行，費用由公司支付。該公司還提供一種被稱為“一塊錢全包”的干洗服務(wù)。員工只要支付1美元，公司雇傭的洗衣工就會把員工的衣服全部清洗、晾干，最后折疊平整地送還給員工。這樣使員工倍覺關(guān)愛，工作熱情大大高漲。

　　關(guān)心隱私式的激勵。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對員工進(jìn)行精神激勵，就是要對他們給予全方位的關(guān)心，關(guān)心他們的生活、學(xué)習(xí)、身體、家庭甚至情感。有的上級特別熱心給下屬，尤其是給優(yōu)秀的下屬張羅婚姻大事，結(jié)果這種過度關(guān)心的精神激勵往往會讓員工感到渾身不自在：拒絕吧，怕拂了領(lǐng)導(dǎo)的一片好意；接受吧，又從心底里不愿意，最終可能會使這種精神激勵演變成一種精神折磨。因此，關(guān)愛需有分寸。

　　馬太效應(yīng)式的激勵。有的企業(yè)在進(jìn)行精神激勵時，總是局限在那幾位優(yōu)秀員工身上，各種榮譽的光環(huán)都往他們頭上戴。這種讓“越是有的人得到得更多”的精神激勵往往使得那些在某一階段業(yè)績突出的員工一下子就成了“先進(jìn)”、“勞模”、“代表”、“名譽主席”、“顧問”等。這種作法很可能會使他們感覺應(yīng)付各種場合時身不由己，時間精力也不夠；同時還會激起周圍同事的不平，從而影響和同事之間的正常交往；這些優(yōu)秀員工中最終甚至被“捧殺”的也不在少數(shù)。所以，對員工進(jìn)行精神激勵時見樹木更見森林。

　　以職行賞式的激勵。有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀員工后，所采取的精神激勵方法就是對他進(jìn)行提拔，并委以重任。這種以職行賞式的激勵往往會造成人才錯位。例如安徽省一家冶煉公司的一位技術(shù)上的頂尖能手被任命為生產(chǎn)科長后整天忙于行政事務(wù)和具體的管理工作，但由于管理工作并非其強項，結(jié)果企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度屢屢失控，產(chǎn)品質(zhì)量也開始下滑。員工出現(xiàn)了很多抱怨，自己也是焦頭爛額，最后不得不辭職，重新回到技術(shù)崗位后才感到得心應(yīng)手。

　　封閉信息式的激勵。許多企業(yè)認(rèn)為員工需要努力做好自己份內(nèi)的事就可以了，不要關(guān)心“與己無關(guān)的信息”。因此在給予優(yōu)秀員工精神激勵時也是就事論事，從不讓員工知道得更多。其實這樣只會讓受到嘉獎激勵的員工覺得自己仍然只不過是打工仔，無法真正地融入到企業(yè)之中。固特異輪胎橡膠公司的管理層堅信，對員工進(jìn)行精神激勵時，一定要向他們提供可靠、充實自己、自己所在部門和所在企業(yè)的信息；每次倒班時都把本班的生產(chǎn)率情況記錄下來，并公布在車間的標(biāo)記牌上，數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)是最新的；成立員工工作團(tuán)隊，每月召開2次碰頭會，討論安全問題、生產(chǎn)改進(jìn)方法以及其它有關(guān)事項；每周的車間簡訊都會送到所有員工的家中。

　　惡性競爭式的激勵。許多在給予員工精神激勵時，為了防止出現(xiàn)大鍋飯式的局面，只是針對個體進(jìn)行激勵。輪流坐莊式地享受榮譽當(dāng)然是有害的，但是許多個人的優(yōu)秀業(yè)績確實是建立在工作團(tuán)隊的共同努力基礎(chǔ)之上的，過分強調(diào)個人的業(yè)績并據(jù)此進(jìn)行精神激勵，可能會導(dǎo)致團(tuán)隊成員之間的惡性競爭，從而破壞良好的工作氛圍。其原因在于團(tuán)隊成員間的羨慕會轉(zhuǎn)化成學(xué)習(xí)、追趕的動力，也可能會演變成嫉恨、敵視的心理，甚至出現(xiàn)污蔑、使絆、相互拆臺的行為。美國通用汽車公司的作法是：根據(jù)科研、生產(chǎn)、銷售等不同工作崗位的性質(zhì)，制定各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，然后在不同的周期內(nèi)對工作群體的績效進(jìn)行整體考核，并給予各種激勵。結(jié)果95％的公司員工認(rèn)為這種激勵方法提高了勞動生產(chǎn)率，94％的員工認(rèn)為降低了成本，65％的員工認(rèn)為會提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　過高期望式的激勵。有的企業(yè)對員工進(jìn)行嘉獎激勵后，往往對他們提出殷切期望。結(jié)果導(dǎo)致員工壓力增大，在工作時反而縮手縮腳，深怕作得不好辜負(fù)了上級的殷切期望。事實上西方行為科學(xué)家早就證明了期望與績效之間呈倒U型關(guān)系，即期望過度會導(dǎo)致員工績效下降。唯利豐公司是一家金融業(yè)務(wù)自動化產(chǎn)品生產(chǎn)廠家，公司管理層形成了這樣一種共識：對員工進(jìn)行精神激勵時要把握住期望的限度。為此他們設(shè)立了四項原則，即對優(yōu)秀員工有所期望，但不過高；配合員工的實際能力給予期望；員工達(dá)到期望后，別忘了贊賞；員工達(dá)不到期望，決不責(zé)怪，而應(yīng)安慰。這樣就有效地避免了由于對優(yōu)秀員工期望過高帶來的負(fù)面影響。

　　員工參與管理本身就是一項行之有效的精神激勵手段。對于普通員工來說，恰當(dāng)?shù)木�神激勵比許多物質(zhì)激勵或金錢激勵更有效、更持久。但精神激勵是科學(xué)性和藝術(shù)性的高度融合，企業(yè)千萬不能讓走入誤區(qū)的精神激勵變成了員工的精神折磨，那樣就適得其反了。