時(shí)間：2010-01-02 點(diǎn)擊： 次 來(lái)源：本站原創(chuàng) 作者：鄒志強(qiáng) - 小 + 大
| 1996年，韋爾奇開(kāi)始在GE推行六西格瑪管理。盡管GE不是這種管理方法的創(chuàng)始者，但它卻將這種方法推向鼎盛。 20世紀(jì)70年代到80年代，美國(guó)市場(chǎng)遭受到來(lái)自日本的前所未有的威脅，摩托羅拉公司首當(dāng)其沖。先是收音機(jī)和電視機(jī)，后是BP機(jī)和半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，摩托羅拉把市場(chǎng)份額拱手讓給了日本企業(yè)。造成摩托羅拉敗北的原因很簡(jiǎn)單—日本企業(yè)的同類(lèi)產(chǎn)品在質(zhì)量上明顯勝過(guò)自己。日本靠戴明和朱蘭推行的質(zhì)量管理，一舉擊敗了美國(guó)企業(yè)。 面對(duì)這種情形，摩托羅拉試圖尋找一種行之有效的方法來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量，絕地反擊。1986年，比爾·史密斯將六西格瑪作為質(zhì)量管理新概念引入摩托羅拉公司，在生產(chǎn)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止不合格產(chǎn)品的出現(xiàn)。經(jīng)過(guò)了十幾年的六西格瑪管理，摩托羅拉公司的產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改善，市場(chǎng)份額不斷攀升，并因此而兩度獲得美國(guó)鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige National Quality Award）。 摩托羅拉之后，六西格瑪管理方法被多個(gè)著名公司采用，一時(shí)間在商界蔚然成風(fēng)。在韋爾奇主持下，1996年GE開(kāi)始實(shí)行六西格瑪管理法，取得了巨大成效。 六格瑪（Six Sigma）即6σ，σ是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中用以描述總體中的個(gè)體離均值的偏離程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。其公式為： σ值越大，缺陷或錯(cuò)誤就越少；反之，σ越大，則表示缺陷或錯(cuò)誤就越多。但有一點(diǎn)需要指出，六西格瑪管理確實(shí)要大大提高合格率，但絕不等于提高合格率。如果僅僅看到合格率，那就會(huì)對(duì)六西格瑪產(chǎn)生曲解。六西格瑪?shù)谋举|(zhì)，是通過(guò)降低產(chǎn)生誤差的波動(dòng)，提高用戶(hù)的滿(mǎn)意程度。從哲學(xué)角度看，六西格瑪，就是用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)化來(lái)實(shí)現(xiàn)用戶(hù)至上思想。 在六西格瑪管理中，通常用西格瑪水平Z作為衡量質(zhì)量滿(mǎn)足顧客的標(biāo)準(zhǔn)。所謂六西格瑪，就是Z值等于6。這就意味著，每100萬(wàn)件產(chǎn)品，有缺陷的為3.4件。西格瑪水平和百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（Defects Per Million Opportunity，DPMO）對(duì)應(yīng)關(guān)系如下表： 經(jīng)過(guò)GE的擴(kuò)展，六西格瑪管理由關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量發(fā)展成為以顧客為主體、關(guān)注企業(yè)流程的質(zhì)量、追求持續(xù)進(jìn)步的管理哲學(xué)，它不再僅僅是一種單純的質(zhì)量指標(biāo)。它的核心思想是過(guò)程的優(yōu)化，通過(guò)提高組織核心業(yè)務(wù)的過(guò)程能力，將過(guò)程的輸出與顧客的期望之間的差距降至最低，從而降低企業(yè)成本，提高顧客滿(mǎn)意度和組織的收益。現(xiàn)在，很多企業(yè)把六西格瑪管理奉若圭臬，視為成為卓越企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。 六西格瑪管理作為一種管理哲學(xué)，是在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，在GE逐漸完善并得到發(fā)揚(yáng)光大的。在GE，六西格瑪管理通過(guò)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施，實(shí)施對(duì)象為流程。源于全面質(zhì)量管理的六西格瑪管理，到了GE實(shí)施時(shí)，不再局限于產(chǎn)品管理，而是把能為企業(yè)產(chǎn)生效益的各個(gè)環(huán)節(jié)都作為管理對(duì)象。包括產(chǎn)品流程和與其相關(guān)的支持性流程。GE曾經(jīng)提出“六西格瑪：從客戶(hù)出發(fā)，為客戶(hù)服務(wù)”（Six Sigma: At the customer, for the customer，ACFC）的口號(hào)，說(shuō)明六西格瑪管理以顧客的滿(mǎn)意為準(zhǔn)則。這里的顧客既指最終產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)者，又指針對(duì)上一個(gè)流程的下一個(gè)流程。就是說(shuō)，通過(guò)整個(gè)流程讓顧客滿(mǎn)意，通過(guò)上一個(gè)流程讓下一個(gè)流程滿(mǎn)意。六西格瑪要通過(guò)減少誤差波動(dòng)，不但降低誤差率，而且實(shí)現(xiàn)用戶(hù)滿(mǎn)意。 六西格瑪管理對(duì)質(zhì)量的提高是從流程著手的，但流程改進(jìn)又不局限于產(chǎn)品質(zhì)量。它的目的至少有兩個(gè)：一是提高產(chǎn)品質(zhì)量，最大限度地滿(mǎn)足顧客需求；二是整合企業(yè)流程，去除不產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)，降低企業(yè)成本。 在六西格瑪管理中，對(duì)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法，即DMAIC模式。 1.定義（Define）。定義階段主要是確定顧客的關(guān)鍵需求，并明確需要改進(jìn)的流程。 2.評(píng)估（Measure）。評(píng)估階段主要是分析問(wèn)題的焦點(diǎn)是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問(wèn)題的范圍，找到導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的原因，明確問(wèn)題的核心所在。 3.分析（Analyze）。通過(guò)采用邏輯分析法、觀(guān)察法、訪(fǎng)談法等方法，對(duì)已評(píng)估出來(lái)的導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的原因作進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間的因果關(guān)系，確定關(guān)鍵性原因。 4.改進(jìn)（Improve）。通過(guò)數(shù)據(jù)分析，制定能減少或者消除影響輸出的關(guān)鍵因素的各種方案，并從中選擇最能優(yōu)化過(guò)程的方案。 5.控制（Control）。根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)方案的實(shí)行情況進(jìn)行即時(shí)控制。對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題要及時(shí)予以糾正，以免大的失誤發(fā)生。 六西格瑪改進(jìn)是一個(gè)反復(fù)提高的過(guò)程。五步循環(huán)改進(jìn)法在實(shí)踐過(guò)程中，是在一個(gè)良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)中運(yùn)轉(zhuǎn)的。這樣，才能形成一個(gè)良性循環(huán)，從而不斷提高質(zhì)量管理水平，降低缺陷率，減少質(zhì)量波動(dòng)，增加企業(yè)收益。 對(duì)于六西格瑪，很多人會(huì)望而生畏。然而，自稱(chēng)是六西格瑪狂熱信徒的韋爾奇，對(duì)此有一個(gè)最簡(jiǎn)單的解釋。他強(qiáng)調(diào)，六西格瑪不是一大堆統(tǒng)計(jì)圖表，不是艱深的技術(shù)報(bào)告。他一語(yǔ)道破了六西格瑪?shù)膶?shí)質(zhì)：“六西格瑪不是關(guān)于平均數(shù)的問(wèn)題，而是關(guān)于方差或波動(dòng)問(wèn)題，并且要在你與顧客的界面上進(jìn)行改進(jìn)。”韋爾奇對(duì)六西格瑪有個(gè)最為簡(jiǎn)單的解釋?zhuān)骸耙坏┠忝靼走@句簡(jiǎn)單的格言—‘波動(dòng)是糟糕的’—之后，你就是一個(gè)60%的六西格瑪專(zhuān)家了。剩下的40%就是去除那個(gè)糟糕的部分。”這里包含的哲學(xué)，就是回到最古老也最普遍的商業(yè)常識(shí)：讓用戶(hù)滿(mǎn)意。 |
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