經(jīng)驗(yàn)決策是一種最低級(jí)的決策

經(jīng)驗(yàn)決策，主要是靠以往同類決策或自己所積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策。但人的經(jīng)驗(yàn)總是有限的。決策者不可能萬(wàn)事都有經(jīng)驗(yàn)，而經(jīng)驗(yàn)往往只對(duì)重復(fù)的事情進(jìn)行決策才有效，而對(duì)于發(fā)生了新情況的事情或不同地域、不同時(shí)間、不同對(duì)象的事情，是不一定起作用的。

1872年，美國(guó)人沃德在芝加哥成立了沃德公司，這是全美第一家全部通過(guò)郵寄來(lái)銷售各種商品的商店。公司面向農(nóng)村的消費(fèi)者，業(yè)務(wù)發(fā)展很快，到1929年底，新開設(shè)了500家商店，而此時(shí)美國(guó)最大的零售連鎖商店西爾斯公司也不過(guò)才324家商店。

1929～1932年，第一次世界大戰(zhàn)后美國(guó)發(fā)生了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，一切變得不景氣。沃德公司也受到了巨大的沖擊，顧客稀少，業(yè)務(wù)難以維持，陷入了奄奄一息的境地，到1931年，公司虧損了870萬(wàn)美元。

1932年，休厄爾·埃弗里擔(dān)任董事長(zhǎng)，他改變策略，他聲稱：“我們不再依靠那些鄉(xiāng)下佬和土包子，我們不再只賣工裝褲和防糞鞋。”他在沃德商店增加高檔品，進(jìn)入時(shí)髦商品市場(chǎng)，關(guān)閉了70家虧損商店，埃弗里成功了。12年后，他扭虧為盈，贏利2 043.8萬(wàn)美元。

正在沃德公司事業(yè)蒸蒸日上時(shí)，發(fā)生了第二次世界大戰(zhàn)。埃弗里的“聰明腦袋”犯了經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤，第一次世界大戰(zhàn)后發(fā)生過(guò)蕭條，所以他認(rèn)為第二次世界大戰(zhàn)也會(huì)發(fā)生蕭條，并預(yù)言，“經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化將是我們始料不及的”。因此，“二戰(zhàn)”后，埃弗里采取了袖手旁觀的態(tài)度，做出了停止發(fā)展的決策。結(jié)果，事情并非他想像中的那樣。

由于經(jīng)驗(yàn)決策帶有一定的表面性，埃弗里被它的表面現(xiàn)象蒙蔽了，他失算了。他預(yù)言的“二戰(zhàn)”后的大蕭條并沒(méi)有發(fā)生。相反，由于戰(zhàn)爭(zhēng)后人口的增長(zhǎng)主要集中在大城市，居民購(gòu)買日常生活用品數(shù)量急劇增加，造成了零售商店的明顯短缺。面對(duì)這一購(gòu)買方式發(fā)生的重大變化，沃德公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西爾斯公司敏銳地抓住了這一擴(kuò)展自己實(shí)力的大好機(jī)會(huì)，不斷擴(kuò)張。

“二戰(zhàn)”后的市場(chǎng)環(huán)境按理給沃德公司提供了很好的發(fā)展機(jī)遇，但埃弗里只相信他的經(jīng)驗(yàn)。這期間，他不僅沒(méi)有開設(shè)一家商店，反而關(guān)閉了多家商店。

西爾斯公司不斷擴(kuò)張，沃德公司不得不拱手將市場(chǎng)讓給了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于沃德公司面對(duì)奉行“捏緊每一個(gè)便士”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司最后到了面臨倒閉的絕境。

沃德公司由盛轉(zhuǎn)衰的主要原因，就是公司的決策者犯了經(jīng)驗(yàn)主義和教條主義的錯(cuò)誤。決策失誤后，還固守著老一套經(jīng)驗(yàn)，未及時(shí)采取補(bǔ)救措施，導(dǎo)致了最后不可挽回的局面。

決策重在實(shí)際，只有從實(shí)際出發(fā)做出的決策才會(huì)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，對(duì)于直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，決策者只能作為借鑒，而不可將其視為決策的惟一標(biāo)準(zhǔn)，否則極有可能做出脫離實(shí)際的決策，甚至將企業(yè)推向失敗的深淵。