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        管理者的角色

        時間:2009-08-21    點擊: 次    來源:網(wǎng)絡(luò)    作者:admin - 小 + 大


          1、管理者是具有職位和相應(yīng)權(quán)力的人

          管理者的職權(quán)是管理者從事管理活動的資格,管理者的職位越高,其權(quán)力越大。組織或團(tuán)體必須賦予管理者一定的職權(quán)。如果一個管理者處在某一職位上,卻沒有相應(yīng)的職權(quán),那么他是無法進(jìn)行管理工作的。韋伯認(rèn)為管理者有三種權(quán)力:傳統(tǒng)權(quán)力:傳統(tǒng)慣例或世襲得來,比如帝王的世襲制;超凡權(quán)力:來源于別人的崇拜與追隨,帶有感情色彩并且是非理性的,不是依據(jù)規(guī)章制度而是依據(jù)以往所樹立的威信;法定權(quán)力:法定權(quán)力即法律規(guī)定的權(quán)力,通過合法的程序所擁有的權(quán)力,比如通過直接選舉產(chǎn)生的總統(tǒng)。

          但實際上,在管理活動中,管理者僅具有法定的權(quán)力,是難以做好管理工作的,管理者在工作中應(yīng)重視“個人影響力”,成為具有一定權(quán)威的管理者。所謂“權(quán)威”,是指管理者在組織中的威信、威望,是一種非強(qiáng)制性的“影響力”。權(quán)威不是法定的,不能靠別人授權(quán)。權(quán)威雖然與職位有一定的關(guān)系,但主要取決于管理者個人的品質(zhì)、思想、知識、能力和水平;取決于同組織人員思想的共鳴,感情的溝通;取決于相互之間的理解、信賴與支持。這種“影響力”一旦形成,各種人才和廣大員工都會吸引到管理者周圍,心悅誠服地接受管理者的引導(dǎo)和指揮,從而產(chǎn)生巨大的物質(zhì)力量。

          2、管理者是負(fù)有一定責(zé)任的人

        任何組織或團(tuán)體的管理者,都具有一定的職位,都要運(yùn)用和行使相應(yīng)的權(quán)力,同時也要承擔(dān)一定的責(zé)任。權(quán)力和責(zé)任是一個矛盾的統(tǒng)一體,一定的權(quán)力又總是和一定的責(zé)任相聯(lián)系的。當(dāng)組織賦予管理者—定的職務(wù)和地位,從而形成了一定的權(quán)力時,相應(yīng)地,管理者同時也就擔(dān)負(fù)了對組織—定的責(zé)任。在組織中的各級管理人員中,責(zé)和權(quán)必須對稱和明確,沒有責(zé)任的權(quán)力,必然會導(dǎo)致管理者的用權(quán)不當(dāng),沒有權(quán)力的責(zé)任是空泛的、難于承擔(dān)的責(zé)任。有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)的人,都難以在工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用,都不能成為真正的管理者。

          責(zé)任是對管理者的基本要求,管理者被授予權(quán)力的同時,應(yīng)該對組織或團(tuán)體的命運(yùn)負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任,對組織或團(tuán)體的成員負(fù)有相應(yīng)的義務(wù)。權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該同步消長,權(quán)力越大,責(zé)任越重。比較而言,責(zé)任比權(quán)力更本質(zhì),權(quán)力只是盡到責(zé)任的手段,責(zé)任才是管理者真正的象征。如果一個管理者僅有職權(quán),而沒有相應(yīng)的責(zé)任,那么他是做不好管理工作的。管理者的與眾不同,正因為他是一位責(zé)任者。如果管理者沒有盡到自己的責(zé)任,就意味著失職,等于放棄了管理。

          3、西方管理學(xué)者關(guān)于管理者角色的主要理論

          美國著名管理學(xué)家彼得·F·德魯克(Peter F.Drucker) 1955年提出“管理者角色”(The role of the manager)的概念。德魯克認(rèn)為,管理是一種無形的力量,這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的。所以管理者扮演的角色或者說責(zé)任大體上分為三類:

          1)管理一個組織(managing a business),求得組織的生存和發(fā)展。為此管理者必須做到:一是確定該組織是干什么的?應(yīng)該有什么目標(biāo)?如何采取積極的措施實現(xiàn)目標(biāo)?二是謀取組織的最大效益;三是“為社會服務(wù)”和“創(chuàng)造顧客”。

          2)管理管理者(managing manager)。組織的上、中、下三個層次中,人人都是管理者,同時人人又都是被管理者,因此管理者必須做到:一是確保下級的設(shè)想、意愿、努力能朝著共同的目標(biāo)前進(jìn);二是培養(yǎng)集體合作精神;三是培訓(xùn)下級;四是建立健全的組織結(jié)構(gòu)。

          3)管理工人和工作(managing workers and work)。管理者必須認(rèn)識到兩個假設(shè)前提:一是關(guān)于工作,其性質(zhì)是不斷急劇變動的,既有體力勞動又有腦力勞動,而且腦力勞動的比例會越來越大;二是關(guān)于人,要正確認(rèn)識到“個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴(yán)”對于處理各類各級人員相互關(guān)系的重要性。

          亨利·明茨伯格一項廣為引用的研究認(rèn)為,管理者扮演著十種角色,這十種角色又可進(jìn)一步歸納為三大類:人際角色、信息角色和決策角色。

          1)人際角色

          人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力基礎(chǔ),管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時,他們就在扮演人際角色。人際角色又包括代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。

          ① 代表人角色。作為所在單位的頭頭,管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。如管理者有時出現(xiàn)在社區(qū)的集會上,參加社會活動,或宴請重要客戶等,在這樣做的時候,管理者行使著代表人的角色。

          ② 領(lǐng)導(dǎo)者角色。由于管理者對所在單位的成敗負(fù)重要責(zé)任,他們必須在工作小組內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色。對這種角色而言,管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

          ③ 聯(lián)絡(luò)者角色。管理者無論是在與組織內(nèi)的個人和工作小組一起工作時,還是在與外部利益相關(guān)者建立良好關(guān)系時,都起著聯(lián)絡(luò)者的作用。管理者必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力,從而能夠在組織內(nèi)外建立關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。

          2)信息角色

          在信息角色中,管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人員具有足夠的信息,從而能夠順利完成工作。由管理責(zé)任的性質(zhì)決定,管理者既是所在單位的信息傳遞中心,也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。整個組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必要的信息,以便完成工作。管理者必須扮演的信息角色,具體又包括監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人三種角色。

          ④ 監(jiān)督者角色。管理者持續(xù)關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對組織有用的信息。管理者通過接觸下屬來收集信息,并且從個人關(guān)系網(wǎng)中獲取對方主動提供的信息。根據(jù)這種信息,管理者可以識別組織的潛在機(jī)會和威脅。

          ⑤ 傳播者角色。管理者把他們作為信息監(jiān)督者所獲取的大量信息分配出去。

          ⑥ 發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外的個人。

          3)決策角色

          在決策角色中,管理者處理信息并得出結(jié)論。如果信息不用于組織的決策,這種信息就失去其應(yīng)有的價值。決策角色具體又包括企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者四種角色。

          ⑦企業(yè)家角色。管理者密切關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化和事態(tài)的發(fā)展,以便發(fā)現(xiàn)機(jī)會,并對所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會進(jìn)行投資以利用這種機(jī)會。

          ⑧ 干擾對付者角色。是指管理者必須善于處理沖突或解決問題,如平息客戶的怒氣,同不合作的供應(yīng)商進(jìn)行談判,或者對員工之間的爭端進(jìn)行調(diào)解等。

          ⑨ 資源分配者角色。管理者決定組織資源用于哪些項目。

          ⑩ 談判者角色。管理者把大量時間花費(fèi)在談判上,管理者的談判對象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他工作小組。

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