伴隨著中國的經濟騰飛，各種商業模式與管理理念接踵而至，在戰略、并購、平衡積分卡、輕資產、互聯網云平臺、外包、全球化、領導力、企業社會化責任等一輪輪新理念的轟炸中，到底我們該聽誰的? 在這些紛繁復雜的新理念與實踐背后，是否可看到一個未來管理發展的大趨勢? 展望未來，展望未來，決定管理實踐的“幕后”推手究竟是什么？

推手之一：增長方式變革對管理實踐的重新定義

很多中國企業驕傲于業績的持續增長，但卻不知道自己是“虛胖”還是“成長”，中國企業的增長方式所面臨的挑戰是以往任何時代都無法比擬的，其特點在于：增長的多樣性和不確定性并存，全球化的機遇與組織的能力短板并存，內涵的成長速度與外延的增長邊際矛盾并存，家族型管理與職業經理人理念并存，個體企業的野蠻生長與生態鏈的共生繁榮并存。如何解決上述發展過程中必然經歷的陣痛，從而走向成熟達到脫胎換骨？在這種背景下所形成的增長方式以及駕馭增長的能力，將會是對傳統企業既有增長模式的摧毀和根本性顛覆，而這也必然會影響管理實踐的變遷與轉型。

深入分析后，我們歸納出了四種有助于企業發展的主流增長方式轉型：由單一企業的增長向產業生態鏈共生開發的增長轉型，由單純追求業績增長向兼顧能力均衡化增長轉型，由國內資源整合向全球資源跨界整合化增長轉型，以及流程效率優化向商業模式重構化增長轉型。這其中，騰訊與華為的管理實踐堪為典型。

騰訊宣布向開放性平臺戰略轉型，目標在于：從單一企業業務的增長向互聯網產業生態鏈開放共生轉型，從簡單向客戶收費的商業模式向開放的互聯網共生生態鏈合作伙伴分成收費的商業模式重構轉型。騰訊的高粘性且海量流量的客戶資源平臺，正如永不枯竭的大江大海，需要與萬千大小適配的管道流向支流、流向用戶、流向價值，而這些管道就是互聯網生態鏈上的合作共生伙伴，大家共同為了客戶的價值最大化而分工協作。如果一個生態鏈的物種強大到足以影響整個生態鏈的健康，那這個物種的使命之一就是維護整體業態群的和諧與共生。騰訊增長方式的轉變，將重新定義一系列的內部管理實踐與理念，包括如何優化組織的跨生態鏈協同整合能力，以及如何重構更加開放且具有國際整合視野的領導力評價機制。

華為的增長方式體現了業績增長與兼顧能力均衡化的增長模式轉型，同時亦成為從國內資源整合轉向全球資源跨界整合化增長轉型的典范。它通過研發體系的IPD項目打通市場與研發兩大體系的“任督二脈”，鍛造了卓越的研發驅動客戶成長的能力；通過IFS的財經項目有效控制全球化擴張的財務風險；通過HRE的人力資源項目有效支撐全球化擴張的人力資源供應鏈與管控機制的實現……系統能力的成長鍛造井然有序，有力地支持了真正可持續的組織業績和價值增長。

在IT產業之外，傳統產業也不乏增長方式變革的亮點。例如，中國餐飲巨頭凈雅集團的增長方式，就是對傳統餐飲商業模式的顛覆。在保持高端正餐個性化菜品研發品質的同時，通過在快餐等中端餐飲業態中引入國際先進的IPD管理咨詢，采用機器人炒菜模式來提高規模標準化能力和穩步擴張效率，最終獲得了巨大的商業成功。

隨著中國政策紅利的減少以及全球擴張風險預警擴大化，以能力均衡化與全球化資源整合為核心特征的增長方式，將極大地改變部分中國企業過去單純以業績驅動的增長模式，未來，這種以“科學發展觀”為主線的增長方式變革，將定義一系列的企業內部管理實踐與理念，包括未來組織如何定義正確的業績評價考核方式和高管激勵模式、如何優化公司治理結構、如何實現組織管控協同效益和面向全球擴張并購以達成最佳整合效益等。不同增長方式的選擇就是一個企業的頂層設計，必然對于企業管理實踐和理念具有高度的指導意義，它也決定了市場的終極競爭優勢——一條鱷魚和一頭獅子在狹路相逢中誰贏誰輸，有時候并不取決于力量對比，而取決于在河里還是在陸地上打，在哪里打其實就是增長方式的選擇。

推手之二：技術變革對管理實踐的技術先驅作用

歷史上，驅動人類經濟飛躍的前兩次工業革 命分別是蒸汽與電力工業化革 命，其代表的技術變革主要以物質制造與電力傳輸為主要形式。眾多的商業模式與管理實踐在當時的背景下應運而生，如福特的大生產（標準化流水線），大物流（鐵路與郵政運輸、聯邦快遞），大銷售（聯合利華渠道和寶潔廣告定位、沃爾瑪），重資產投資（電力投資）。而第三次生產力浪潮基于信息化分享與數據挖掘分析，旨在促進整體社會化的資源重組優化和效率突破。隨著未來IT架構重組、移動互聯網、二維碼、電子支付平臺、云計算在商業領域的持續擴散，一幅全新的商業全景藍圖也日益清晰，深刻影響著未來的組織運作模式和管理實踐。

放眼海外，FACEBOOK對INSTAGRAM的收購估值超過十億美金，為什么？原因就在于INSTAGRAM通過租賃亞馬遜云計算平臺的“按需所取”計算能力，僅用14名員工就能使其SNS模式的濾鏡式圖片上傳速度驚人，且使用用戶總計超過5000萬，此外每周還新增用戶500萬，成為了FACEBOOK夢寐以求的社區內容整合價值的重要環節。在云計算技術變革的驅動下，INSTAGRAM “大運作，小平臺”的輕資產組織模式將成為未來企業組織架構的主流。

反觀國內，“一號店”以移動互聯技術，在地鐵網點設置布局“所見即所得”的商品二維碼廣告，通過智能手機終端刷機激活，迅速實現虛擬交易實體化，移動互聯網鏈接、終端手機二維碼識別、全球定位區域識別、商品供應鏈等各個環節，由于技術變革下的多維數據鏈條的整合，實現了“OTO（ONLINE TO OFFLINE）”。虛擬賣場實體延伸化的新型組織運作模式，大大提升了“一號店”“交易無疆域”的商業價值。

可以預見，未來基于互聯網的技術變革，社會數據鏈協同即將打通，隨著金融支付技術、供應鏈物流技術、覆蓋長尾市場的個性化營銷協同效應成熟，蘇寧易購、京東商城、淘 寶網等將轉型成真正意義上的巨型開放零售平臺服務商，向在平臺上運作的商家提供物流、財務結算、倉儲、客戶開放數據分析等平臺服務，傳統的B2B與B2C模式將向以服務對象和交付內容為中心的平臺服務模式轉型，而以消費者為中心的C2B模式將成為主流。技術變革將驅動未來的組織平臺管控、IT外包、商業模式重構等管理實踐，其影響將極為深遠。

推手之三：社會化責任變革賦予管理實踐的社會價值

大社會化商業模式與全球化的生態交融，催生了FACEBOOK、GOOGLE以及騰訊等新生態商業巨擘，它們憑借海量的社會化用戶資源，每時每刻驅動著傳統溝通和交易方式的革 命，當數以億計的網絡用戶同時在線討論奧巴馬總統競選，或數千萬用戶涌向購買同一種商品的時候，“民意、輿論、商品誠信、社會價值”對企業社會化責任的強調和承擔，比以往任何時代都來得強烈和迫切。不難想象，一旦整個產業價值鏈的上下游、整個社會生態環境和秩序遭到顛覆性的破壞，企業的創新之路豈能幸免？所謂“皮之不存，毛將焉附”。所以，從本質意義上來說，企業董事長和巴黎市長在如何承擔和管理社會化責任方面并沒有太大區別，也惟其如此，企業和國家在社會化責任承擔上的界限將逐漸消融，而共生共贏將成為主流。

在汶川大地震、東南亞海嘯等巨型災害出現的危機時刻，企業“捐贈救護”的公益熱情值得敬佩和令人振奮，這反映了中國企業社會化責任意識在一定程度上的覺醒。然而，我們也看到，由于缺乏企業社會化責任CSR（COOPERATE SOCIETY RESPONSIBILITY）的整合策略、組織責任和可持續運作機制，眾多企業往往陷入疲于應付的狀態，或者僅將企業社會化責任從屬于企業品牌宣傳的狹隘定位。

我有機會接觸到一些歐美企業如歐萊雅、英特爾的運作機制，感觸頗深。這些企業成立扶困小額免息貸款基金，成立配套的創業技能培訓學院，旨在幫助落后災區百姓提升生存和創業技能，扮演了“可持續賦能”的角色，災區救助的效果很好。而幾乎100%回款率的事實也證明了，窮人的信用是過硬的，這種“公益賦能”機制是否比單純的“直接給錢”要更具可持續發展的意義？

IBM在全球推廣整合技術創新平臺的社會化責任策略，通過成立旨在幫助中小型孵化性企業的私募基金池，整合了IBM的共享技術與科學家平臺資源，這不僅支持了極具前途的眾多孵化型科技企業，在為社會提供“技術創新和商業模式催化劑”價值的同時，也極大地幫助了IBM本身在整合社會化的技術合作平臺的搭建。這種建立在產業價值鏈上下游的“共生共贏”的企業社會化責任，在實施策略、組織機制和可持續發展運作機制三個方面，都具備了催化、引領、整合、復制、持續這五種特點，堪稱CSR可持續發展模式的樣板。由此看來，從以單純企業利益為核心的組織方式，向以圍繞著亟待解決的社會問題有效整合社會資源，并朝著提升社會化價值的方向演進，應該是下一代先進企業的愿景和價值觀趨勢。

推手之四：管理對象變革驅動了管理實踐的溝通方式

快速逼近大變革時代的事實像一幅巨輪，已經活生生地呈現在我們面前，并且在挑戰著過去被證明成功的管理習慣和底線。事實上，組成這個世界、企業以及企業需要管理的基本細胞正在發生天翻地覆的變化，我們需要管理的對象大部分是80以及90后，這兩個年代的人，不同于60年代的奮進、70年代的堅忍，更具有自由、張揚的個性。意識到管理對象變化的意義，在于使企業認識到，對于新生代員工的理解方式、思考方式、領導方式、管理方式、激勵方式和溝通方式等方面，有進行相應調整的必要。僅從本屆《世界經理人》最佳管理實踐評選中，新生代人性化管理拔得頭籌的投票結果來看，也足以證明這個議題的時代性和重要性。

“少年強則中國強”，80及90后的少壯派已經不再是少年英姿的稚嫩，更多地將作為繼往開來、承前啟后的企業乃至民族中堅力量，如何提供一個舞臺充分發揮他們的骨干作用；如何領導與激發他們的潛力，讓他們在百舸爭流的競爭環境中脫穎而出，實現夢寐以求的個人愿景；如何尊重他們的個性并在鼓勵他們創新的同時強調團隊共贏意識；如何正確引領他們對待挫折教訓和精神財富的關系，平衡好“耐住寂寞”和“成功沖動”的心態……能否解決好上述問題是調動他們積極性的前提。

我們很高興地看到，許多管理創新型的中國企業已經開始重視并成功激勵了這個群體，因此創造了一個又一個的奇跡。我曾經咨詢服務過一家全國領先的游戲軟件公司，這家公司員工的平均年齡是25歲，公司軟件開發團隊分割成許多活力開發小組，并根據其特色，自取了精彩小組名稱，比如“風火雷”、“航空母艦”，在公司展板上公開展示他們的業績評比。每個月進行績效考核的時候，除了正常的物質獎金激勵外，還依據年輕人的特點，提供旅游嘉獎計劃、靈活的上班時間，甚至引用游戲裝備晉級的方案，使之與職位序列提升、工資掛鉤。領導在管理下屬時候，更多采用愿景激勵來替代傳統的指令，公司甚至提倡寬容、鼓勵適度冒險文化，很好地促進了創新，成果得以批量產出。這些符合新生代管理特點的針對性舉措，雖然不同于我們傳統的管理習慣，但極大地激發了年輕團隊的歸屬感、成就感、主人翁感，極大地提升了員工工作敬業度，最終實現了公司業績的驚人飛躍。

怡安翰威特最佳雇主和敬業度調研數據顯示，排在前20%的高敬業度企業，其公司業績通常比參與調研公司的平均業績水平要高出40%-60%，要實現如此高的組織投資回報率，就首先需要提高員工個體的敬業度和生產率，這就是為什么企業對如何提升新生代管理的實踐趨之若鶩的原因。管理對象變遷帶來的企業管理實踐變革內涵是如此的切實和深刻，必須引起全體中國經理人深思，只有這樣，企業對于新生代員工管理才能深刻，在領導力、激勵機制、組織運作方式等一系列管理實踐上進行徹底的創新性管理，從而煥發活力，引領新生代的競爭優勢。

推手之五：風險管理變革對管理實踐的保障意義

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”，歷史的車輪推動著中國的企業變革，中國企業成長三十年，已經從最初的單株植物的野蠻生長，轉變為跨生態、跨河流、跨大洋的交融式成長。企業要想進一步成長，必須面臨一系列新的青春期挑戰，并購整合、全球化、產業鏈生態融合共生、國際技術專利的壁壘和陷阱將紛沓而至。“逆水行舟，不進則退”，我們預見在當前的企業發展背景下，中國行業領先的企業將率先、集中性地面臨前所未有的風險與機遇，只不過與“摸著石頭過河”的成長早期相比，此時此刻企業的試錯成本已經不可同日而語，風險管理變革的重要性從未比現在更為迫切，我們沒有多余的資本犯錯。尤其需要警惕的是，我們以往在陸地打游擊戰養成的成功習慣，將可能成為我們在大洋搏擊風浪時的致命障礙。我們的企業需要有“求知若渴，求知若愚”的謙卑和敬畏，對過往的成功經驗持“歸零心態”，而且始終擁有虛懷若谷的精神，這樣，才能學會在波瀾壯闊的海洋上航行，在與新的物種交融的成長過程中懂得如何去實現共生共贏。

站在更高戰略的層次，來看看歷屆《世界經理人》管理實踐的評選和提名過程中出現的各種危機管理事件，會發現其中大多數乃整個風險管理大變革時代企業轉型成長的縮影，暴露了這些年管理實踐中企業風險危機管理意識和流程的短板，其中包括在全球化收購整合中的失敗、品牌再定位的博弈、組織執行力、商業模式顛覆、跨產業鏈布局的失控等不一而足。

歷史上從未有哪個時代像現在這樣充滿增長誘惑和風險暗礁，企業要想發展，要想活下去并且活得夠好，必須站在全局的增長戰略高度，來思考和識別自身面臨的風險類型和變革策略，做到未雨綢繆。“打鐵還要自身硬”，簡言之，增強企業的預警能力和應對能力，并落實到風險管理在各項組織職能管理實踐的提升，將成為未來企業風險變革管理的當務之急。

五大變革推動力量對未來管理實踐的綜合影響

在影響未來中國企業管理實踐的五種變革驅動力量中，我們可以預見，中國領先企業必須將企業的愿景與企業社會化責任聯系在一起，唯有如此，企業的發展才能基業長青，并確保在“社會生態共贏”的前提下可持續地發展。中國企業的增長方式需要更多地通過能力均衡發展、商業模式創新、跨資源協同、跨產業生態化整合等先進模式來“成長”，拒絕單純追求業績導致的“虛胖”。在技術硬性領域，中國經理人需要時刻保持對技術如何驅動管理實踐保持敏感。在人文管理軟性領域，企業需要勇敢地自我顛覆，躬身自省，通過管理實踐的創新從而獲得新生代的管理優勢。最后，企業需要深刻地了解，中國尤其是中國領先企業的成長已經到了一個關鍵臨界點，表現在于：過往賴以成功的經驗在未來陌生領域并不兼容，全球化背景將“試錯成本”極度放大至難以承受，中國企業必須要重視風險管理變革，如果不能及時自我否定，對企業未來成敗將帶來極大挑戰，甚至產生致命危害。