未來(lái)管理變革的五大“幕后”推手

伴隨著中國(guó)的經(jīng)濟(jì)騰飛，各種商業(yè)模式與管理理念接踵而至，在戰(zhàn)略、并購(gòu)、平衡積分卡、輕資產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)云平臺(tái)、外包、全球化、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)社會(huì)化責(zé)任等一輪輪新理念的轟炸中，到底我們?cè)撀?tīng)誰(shuí)的? 在這些紛繁復(fù)雜的新理念與實(shí)踐背后，是否可看到一個(gè)未來(lái)管理發(fā)展的大趨勢(shì)? 展望未來(lái)，展望未來(lái)，決定管理實(shí)踐的“幕后”推手究竟是什么？

推手之一：增長(zhǎng)方式變革對(duì)管理實(shí)踐的重新定義

很多中國(guó)企業(yè)驕傲于業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)，但卻不知道自己是“虛胖”還是“成長(zhǎng)”，中國(guó)企業(yè)的增長(zhǎng)方式所面臨的挑戰(zhàn)是以往任何時(shí)代都無(wú)法比擬的，其特點(diǎn)在于：增長(zhǎng)的多樣性和不確定性并存，全球化的機(jī)遇與組織的能力短板并存，內(nèi)涵的成長(zhǎng)速度與外延的增長(zhǎng)邊際矛盾并存，家族型管理與職業(yè)經(jīng)理人理念并存，個(gè)體企業(yè)的野蠻生長(zhǎng)與生態(tài)鏈的共生繁榮并存。如何解決上述發(fā)展過(guò)程中必然經(jīng)歷的陣痛，從而走向成熟達(dá)到脫胎換骨？在這種背景下所形成的增長(zhǎng)方式以及駕馭增長(zhǎng)的能力，將會(huì)是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)既有增長(zhǎng)模式的摧毀和根本性顛覆，而這也必然會(huì)影響管理實(shí)踐的變遷與轉(zhuǎn)型。

深入分析后，我們歸納出了四種有助于企業(yè)發(fā)展的主流增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)型：由單一企業(yè)的增長(zhǎng)向產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈共生開(kāi)發(fā)的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型，由單純追求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)向兼顧能力均衡化增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型，由國(guó)內(nèi)資源整合向全球資源跨界整合化增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型，以及流程效率優(yōu)化向商業(yè)模式重構(gòu)化增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型。這其中，騰訊與華為的管理實(shí)踐堪為典型。

騰訊宣布向開(kāi)放性平臺(tái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，目標(biāo)在于：從單一企業(yè)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)向互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈開(kāi)放共生轉(zhuǎn)型，從簡(jiǎn)單向客戶收費(fèi)的商業(yè)模式向開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)共生生態(tài)鏈合作伙伴分成收費(fèi)的商業(yè)模式重構(gòu)轉(zhuǎn)型。騰訊的高粘性且海量流量的客戶資源平臺(tái)，正如永不枯竭的大江大海，需要與萬(wàn)千大小適配的管道流向支流、流向用戶、流向價(jià)值，而這些管道就是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)鏈上的合作共生伙伴，大家共同為了客戶的價(jià)值最大化而分工協(xié)作。如果一個(gè)生態(tài)鏈的物種強(qiáng)大到足以影響整個(gè)生態(tài)鏈的健康，那這個(gè)物種的使命之一就是維護(hù)整體業(yè)態(tài)群的和諧與共生。騰訊增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，將重新定義一系列的內(nèi)部管理實(shí)踐與理念，包括如何優(yōu)化組織的跨生態(tài)鏈協(xié)同整合能力，以及如何重構(gòu)更加開(kāi)放且具有國(guó)際整合視野的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)機(jī)制。

華為的增長(zhǎng)方式體現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與兼顧能力均衡化的增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)型，同時(shí)亦成為從國(guó)內(nèi)資源整合轉(zhuǎn)向全球資源跨界整合化增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型的典范。它通過(guò)研發(fā)體系的IPD項(xiàng)目打通市場(chǎng)與研發(fā)兩大體系的“任督二脈”，鍛造了卓越的研發(fā)驅(qū)動(dòng)客戶成長(zhǎng)的能力；通過(guò)IFS的財(cái)經(jīng)項(xiàng)目有效控制全球化擴(kuò)張的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)HRE的人力資源項(xiàng)目有效支撐全球化擴(kuò)張的人力資源供應(yīng)鏈與管控機(jī)制的實(shí)現(xiàn)……系統(tǒng)能力的成長(zhǎng)鍛造井然有序，有力地支持了真正可持續(xù)的組織業(yè)績(jī)和價(jià)值增長(zhǎng)。

在IT產(chǎn)業(yè)之外，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也不乏增長(zhǎng)方式變革的亮點(diǎn)。例如，中國(guó)餐飲巨頭凈雅集團(tuán)的增長(zhǎng)方式，就是對(duì)傳統(tǒng)餐飲商業(yè)模式的顛覆。在保持高端正餐個(gè)性化菜品研發(fā)品質(zhì)的同時(shí)，通過(guò)在快餐等中端餐飲業(yè)態(tài)中引入國(guó)際先進(jìn)的IPD管理咨詢，采用機(jī)器人炒菜模式來(lái)提高規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化能力和穩(wěn)步擴(kuò)張效率，最終獲得了巨大的商業(yè)成功。

隨著中國(guó)政策紅利的減少以及全球擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警擴(kuò)大化，以能力均衡化與全球化資源整合為核心特征的增長(zhǎng)方式，將極大地改變部分中國(guó)企業(yè)過(guò)去單純以業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)模式，未來(lái)，這種以“科學(xué)發(fā)展觀”為主線的增長(zhǎng)方式變革，將定義一系列的企業(yè)內(nèi)部管理實(shí)踐與理念，包括未來(lái)組織如何定義正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核方式和高管激勵(lì)模式、如何優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)、如何實(shí)現(xiàn)組織管控協(xié)同效益和面向全球擴(kuò)張并購(gòu)以達(dá)成最佳整合效益等。不同增長(zhǎng)方式的選擇就是一個(gè)企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，必然對(duì)于企業(yè)管理實(shí)踐和理念具有高度的指導(dǎo)意義，它也決定了市場(chǎng)的終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——一條鱷魚(yú)和一頭獅子在狹路相逢中誰(shuí)贏誰(shuí)輸，有時(shí)候并不取決于力量對(duì)比，而取決于在河里還是在陸地上打，在哪里打其實(shí)就是增長(zhǎng)方式的選擇。

推手之二：技術(shù)變革對(duì)管理實(shí)踐的技術(shù)先驅(qū)作用

歷史上，驅(qū)動(dòng)人類經(jīng)濟(jì)飛躍的前兩次工業(yè)革 命分別是蒸汽與電力工業(yè)化革 命，其代表的技術(shù)變革主要以物質(zhì)制造與電力傳輸為主要形式。眾多的商業(yè)模式與管理實(shí)踐在當(dāng)時(shí)的背景下應(yīng)運(yùn)而生，如福特的大生產(chǎn)（標(biāo)準(zhǔn)化流水線），大物流（鐵路與郵政運(yùn)輸、聯(lián)邦快遞），大銷售（聯(lián)合利華渠道和寶潔廣告定位、沃爾瑪），重資產(chǎn)投資（電力投資）。而第三次生產(chǎn)力浪潮基于信息化分享與數(shù)據(jù)挖掘分析，旨在促進(jìn)整體社會(huì)化的資源重組優(yōu)化和效率突破。隨著未來(lái)IT架構(gòu)重組、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、二維碼、電子支付平臺(tái)、云計(jì)算在商業(yè)領(lǐng)域的持續(xù)擴(kuò)散，一幅全新的商業(yè)全景藍(lán)圖也日益清晰，深刻影響著未來(lái)的組織運(yùn)作模式和管理實(shí)踐。

放眼海外，F(xiàn)ACEBOOK對(duì)INSTAGRAM的收購(gòu)估值超過(guò)十億美金，為什么？原因就在于INSTAGRAM通過(guò)租賃亞馬遜云計(jì)算平臺(tái)的“按需所取”計(jì)算能力，僅用14名員工就能使其SNS模式的濾鏡式圖片上傳速度驚人，且使用用戶總計(jì)超過(guò)5000萬(wàn)，此外每周還新增用戶500萬(wàn)，成為了FACEBOOK夢(mèng)寐以求的社區(qū)內(nèi)容整合價(jià)值的重要環(huán)節(jié)。在云計(jì)算技術(shù)變革的驅(qū)動(dòng)下，INSTAGRAM “大運(yùn)作，小平臺(tái)”的輕資產(chǎn)組織模式將成為未來(lái)企業(yè)組織架構(gòu)的主流。

反觀國(guó)內(nèi)，“一號(hào)店”以移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)，在地鐵網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置布局“所見(jiàn)即所得”的商品二維碼廣告，通過(guò)智能手機(jī)終端刷機(jī)激活，迅速實(shí)現(xiàn)虛擬交易實(shí)體化，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)鏈接、終端手機(jī)二維碼識(shí)別、全球定位區(qū)域識(shí)別、商品供應(yīng)鏈等各個(gè)環(huán)節(jié)，由于技術(shù)變革下的多維數(shù)據(jù)鏈條的整合，實(shí)現(xiàn)了“OTO（ONLINE TO OFFLINE）”。虛擬賣場(chǎng)實(shí)體延伸化的新型組織運(yùn)作模式，大大提升了“一號(hào)店”“交易無(wú)疆域”的商業(yè)價(jià)值。

可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)基于互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)變革，社會(huì)數(shù)據(jù)鏈協(xié)同即將打通，隨著金融支付技術(shù)、供應(yīng)鏈物流技術(shù)、覆蓋長(zhǎng)尾市場(chǎng)的個(gè)性化營(yíng)銷協(xié)同效應(yīng)成熟，蘇寧易購(gòu)、京東商城、淘 寶網(wǎng)等將轉(zhuǎn)型成真正意義上的巨型開(kāi)放零售平臺(tái)服務(wù)商，向在平臺(tái)上運(yùn)作的商家提供物流、財(cái)務(wù)結(jié)算、倉(cāng)儲(chǔ)、客戶開(kāi)放數(shù)據(jù)分析等平臺(tái)服務(wù)，傳統(tǒng)的B2B與B2C模式將向以服務(wù)對(duì)象和交付內(nèi)容為中心的平臺(tái)服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，而以消費(fèi)者為中心的C2B模式將成為主流。技術(shù)變革將驅(qū)動(dòng)未來(lái)的組織平臺(tái)管控、IT外包、商業(yè)模式重構(gòu)等管理實(shí)踐，其影響將極為深遠(yuǎn)。

推手之三：社會(huì)化責(zé)任變革賦予管理實(shí)踐的社會(huì)價(jià)值

大社會(huì)化商業(yè)模式與全球化的生態(tài)交融，催生了FACEBOOK、GOOGLE以及騰訊等新生態(tài)商業(yè)巨擘，它們憑借海量的社會(huì)化用戶資源，每時(shí)每刻驅(qū)動(dòng)著傳統(tǒng)溝通和交易方式的革 命，當(dāng)數(shù)以億計(jì)的網(wǎng)絡(luò)用戶同時(shí)在線討論奧巴馬總統(tǒng)競(jìng)選，或數(shù)千萬(wàn)用戶涌向購(gòu)買同一種商品的時(shí)候，“民意、輿論、商品誠(chéng)信、社會(huì)價(jià)值”對(duì)企業(yè)社會(huì)化責(zé)任的強(qiáng)調(diào)和承擔(dān)，比以往任何時(shí)代都來(lái)得強(qiáng)烈和迫切。不難想象，一旦整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上下游、整個(gè)社會(huì)生態(tài)環(huán)境和秩序遭到顛覆性的破壞，企業(yè)的創(chuàng)新之路豈能幸免？所謂“皮之不存，毛將焉附”。所以，從本質(zhì)意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)董事長(zhǎng)和巴黎市長(zhǎng)在如何承擔(dān)和管理社會(huì)化責(zé)任方面并沒(méi)有太大區(qū)別，也惟其如此，企業(yè)和國(guó)家在社會(huì)化責(zé)任承擔(dān)上的界限將逐漸消融，而共生共贏將成為主流。

在汶川大地震、東南亞海嘯等巨型災(zāi)害出現(xiàn)的危機(jī)時(shí)刻，企業(yè)“捐贈(zèng)救護(hù)”的公益熱情值得敬佩和令人振奮，這反映了中國(guó)企業(yè)社會(huì)化責(zé)任意識(shí)在一定程度上的覺(jué)醒。然而，我們也看到，由于缺乏企業(yè)社會(huì)化責(zé)任CSR（COOPERATE SOCIETY RESPONSIBILITY）的整合策略、組織責(zé)任和可持續(xù)運(yùn)作機(jī)制，眾多企業(yè)往往陷入疲于應(yīng)付的狀態(tài)，或者僅將企業(yè)社會(huì)化責(zé)任從屬于企業(yè)品牌宣傳的狹隘定位。

我有機(jī)會(huì)接觸到一些歐美企業(yè)如歐萊雅、英特爾的運(yùn)作機(jī)制，感觸頗深。這些企業(yè)成立扶困小額免息貸款基金，成立配套的創(chuàng)業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)院，旨在幫助落后災(zāi)區(qū)百姓提升生存和創(chuàng)業(yè)技能，扮演了“可持續(xù)賦能”的角色，災(zāi)區(qū)救助的效果很好。而幾乎100%回款率的事實(shí)也證明了，窮人的信用是過(guò)硬的，這種“公益賦能”機(jī)制是否比單純的“直接給錢”要更具可持續(xù)發(fā)展的意義？

IBM在全球推廣整合技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)的社會(huì)化責(zé)任策略，通過(guò)成立旨在幫助中小型孵化性企業(yè)的私募基金池，整合了IBM的共享技術(shù)與科學(xué)家平臺(tái)資源，這不僅支持了極具前途的眾多孵化型科技企業(yè)，在為社會(huì)提供“技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式催化劑”價(jià)值的同時(shí)，也極大地幫助了IBM本身在整合社會(huì)化的技術(shù)合作平臺(tái)的搭建。這種建立在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游的“共生共贏”的企業(yè)社會(huì)化責(zé)任，在實(shí)施策略、組織機(jī)制和可持續(xù)發(fā)展運(yùn)作機(jī)制三個(gè)方面，都具備了催化、引領(lǐng)、整合、復(fù)制、持續(xù)這五種特點(diǎn)，堪稱CSR可持續(xù)發(fā)展模式的樣板。由此看來(lái)，從以單純企業(yè)利益為核心的組織方式，向以圍繞著亟待解決的社會(huì)問(wèn)題有效整合社會(huì)資源，并朝著提升社會(huì)化價(jià)值的方向演進(jìn)，應(yīng)該是下一代先進(jìn)企業(yè)的愿景和價(jià)值觀趨勢(shì)。

推手之四：管理對(duì)象變革驅(qū)動(dòng)了管理實(shí)踐的溝通方式

快速逼近大變革時(shí)代的事實(shí)像一幅巨輪，已經(jīng)活生生地呈現(xiàn)在我們面前，并且在挑戰(zhàn)著過(guò)去被證明成功的管理習(xí)慣和底線。事實(shí)上，組成這個(gè)世界、企業(yè)以及企業(yè)需要管理的基本細(xì)胞正在發(fā)生天翻地覆的變化，我們需要管理的對(duì)象大部分是80以及90后，這兩個(gè)年代的人，不同于60年代的奮進(jìn)、70年代的堅(jiān)忍，更具有自由、張揚(yáng)的個(gè)性。意識(shí)到管理對(duì)象變化的意義，在于使企業(yè)認(rèn)識(shí)到，對(duì)于新生代員工的理解方式、思考方式、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理方式、激勵(lì)方式和溝通方式等方面，有進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的必要。僅從本屆《世界經(jīng)理人》最佳管理實(shí)踐評(píng)選中，新生代人性化管理拔得頭籌的投票結(jié)果來(lái)看，也足以證明這個(gè)議題的時(shí)代性和重要性。

“少年強(qiáng)則中國(guó)強(qiáng)”，80及90后的少壯派已經(jīng)不再是少年英姿的稚嫩，更多地將作為繼往開(kāi)來(lái)、承前啟后的企業(yè)乃至民族中堅(jiān)力量，如何提供一個(gè)舞臺(tái)充分發(fā)揮他們的骨干作用；如何領(lǐng)導(dǎo)與激發(fā)他們的潛力，讓他們?cè)诎亵礌?zhēng)流的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)寐以求的個(gè)人愿景；如何尊重他們的個(gè)性并在鼓勵(lì)他們創(chuàng)新的同時(shí)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)共贏意識(shí)；如何正確引領(lǐng)他們對(duì)待挫折教訓(xùn)和精神財(cái)富的關(guān)系，平衡好“耐住寂寞”和“成功沖動(dòng)”的心態(tài)……能否解決好上述問(wèn)題是調(diào)動(dòng)他們積極性的前提。

我們很高興地看到，許多管理創(chuàng)新型的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始重視并成功激勵(lì)了這個(gè)群體，因此創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的奇跡。我曾經(jīng)咨詢服務(wù)過(guò)一家全國(guó)領(lǐng)先的游戲軟件公司，這家公司員工的平均年齡是25歲，公司軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)分割成許多活力開(kāi)發(fā)小組，并根據(jù)其特色，自取了精彩小組名稱，比如“風(fēng)火雷”、“航空母艦”，在公司展板上公開(kāi)展示他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比。每個(gè)月進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，除了正常的物質(zhì)獎(jiǎng)金激勵(lì)外，還依據(jù)年輕人的特點(diǎn)，提供旅游嘉獎(jiǎng)計(jì)劃、靈活的上班時(shí)間，甚至引用游戲裝備晉級(jí)的方案，使之與職位序列提升、工資掛鉤。領(lǐng)導(dǎo)在管理下屬時(shí)候，更多采用愿景激勵(lì)來(lái)替代傳統(tǒng)的指令，公司甚至提倡寬容、鼓勵(lì)適度冒險(xiǎn)文化，很好地促進(jìn)了創(chuàng)新，成果得以批量產(chǎn)出。這些符合新生代管理特點(diǎn)的針對(duì)性舉措，雖然不同于我們傳統(tǒng)的管理習(xí)慣，但極大地激發(fā)了年輕團(tuán)隊(duì)的歸屬感、成就感、主人翁感，極大地提升了員工工作敬業(yè)度，最終實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)績(jī)的驚人飛躍。

怡安翰威特最佳雇主和敬業(yè)度調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，排在前20%的高敬業(yè)度企業(yè)，其公司業(yè)績(jī)通常比參與調(diào)研公司的平均業(yè)績(jī)水平要高出40%-60%，要實(shí)現(xiàn)如此高的組織投資回報(bào)率，就首先需要提高員工個(gè)體的敬業(yè)度和生產(chǎn)率，這就是為什么企業(yè)對(duì)如何提升新生代管理的實(shí)踐趨之若鶩的原因。管理對(duì)象變遷帶來(lái)的企業(yè)管理實(shí)踐變革內(nèi)涵是如此的切實(shí)和深刻，必須引起全體中國(guó)經(jīng)理人深思，只有這樣，企業(yè)對(duì)于新生代員工管理才能深刻，在領(lǐng)導(dǎo)力、激勵(lì)機(jī)制、組織運(yùn)作方式等一系列管理實(shí)踐上進(jìn)行徹底的創(chuàng)新性管理，從而煥發(fā)活力，引領(lǐng)新生代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

推手之五：風(fēng)險(xiǎn)管理變革對(duì)管理實(shí)踐的保障意義

“沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春”，歷史的車輪推動(dòng)著中國(guó)的企業(yè)變革，中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)三十年，已經(jīng)從最初的單株植物的野蠻生長(zhǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭缟鷳B(tài)、跨河流、跨大洋的交融式成長(zhǎng)。企業(yè)要想進(jìn)一步成長(zhǎng)，必須面臨一系列新的青春期挑戰(zhàn)，并購(gòu)整合、全球化、產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)融合共生、國(guó)際技術(shù)專利的壁壘和陷阱將紛沓而至。“逆水行舟，不進(jìn)則退”，我們預(yù)見(jiàn)在當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展背景下，中國(guó)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)將率先、集中性地面臨前所未有的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇，只不過(guò)與“摸著石頭過(guò)河”的成長(zhǎng)早期相比，此時(shí)此刻企業(yè)的試錯(cuò)成本已經(jīng)不可同日而語(yǔ)，風(fēng)險(xiǎn)管理變革的重要性從未比現(xiàn)在更為迫切，我們沒(méi)有多余的資本犯錯(cuò)。尤其需要警惕的是，我們以往在陸地打游擊戰(zhàn)養(yǎng)成的成功習(xí)慣，將可能成為我們?cè)诖笱蟛珦麸L(fēng)浪時(shí)的致命障礙。我們的企業(yè)需要有“求知若渴，求知若愚”的謙卑和敬畏，對(duì)過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)持“歸零心態(tài)”，而且始終擁有虛懷若谷的精神，這樣，才能學(xué)會(huì)在波瀾壯闊的海洋上航行，在與新的物種交融的成長(zhǎng)過(guò)程中懂得如何去實(shí)現(xiàn)共生共贏。

站在更高戰(zhàn)略的層次，來(lái)看看歷屆《世界經(jīng)理人》管理實(shí)踐的評(píng)選和提名過(guò)程中出現(xiàn)的各種危機(jī)管理事件，會(huì)發(fā)現(xiàn)其中大多數(shù)乃整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理大變革時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)的縮影，暴露了這些年管理實(shí)踐中企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)管理意識(shí)和流程的短板，其中包括在全球化收購(gòu)整合中的失敗、品牌再定位的博弈、組織執(zhí)行力、商業(yè)模式顛覆、跨產(chǎn)業(yè)鏈布局的失控等不一而足。

歷史上從未有哪個(gè)時(shí)代像現(xiàn)在這樣充滿增長(zhǎng)誘惑和風(fēng)險(xiǎn)暗礁，企業(yè)要想發(fā)展，要想活下去并且活得夠好，必須站在全局的增長(zhǎng)戰(zhàn)略高度，來(lái)思考和識(shí)別自身面臨的風(fēng)險(xiǎn)類型和變革策略，做到未雨綢繆。“打鐵還要自身硬”，簡(jiǎn)言之，增強(qiáng)企業(yè)的預(yù)警能力和應(yīng)對(duì)能力，并落實(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理在各項(xiàng)組織職能管理實(shí)踐的提升，將成為未來(lái)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)變革管理的當(dāng)務(wù)之急。

五大變革推動(dòng)力量對(duì)未來(lái)管理實(shí)踐的綜合影響

在影響未來(lái)中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐的五種變革驅(qū)動(dòng)力量中，我們可以預(yù)見(jiàn)，中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)必須將企業(yè)的愿景與企業(yè)社會(huì)化責(zé)任聯(lián)系在一起，唯有如此，企業(yè)的發(fā)展才能基業(yè)長(zhǎng)青，并確保在“社會(huì)生態(tài)共贏”的前提下可持續(xù)地發(fā)展。中國(guó)企業(yè)的增長(zhǎng)方式需要更多地通過(guò)能力均衡發(fā)展、商業(yè)模式創(chuàng)新、跨資源協(xié)同、跨產(chǎn)業(yè)生態(tài)化整合等先進(jìn)模式來(lái)“成長(zhǎng)”，拒絕單純追求業(yè)績(jī)導(dǎo)致的“虛胖”。在技術(shù)硬性領(lǐng)域，中國(guó)經(jīng)理人需要時(shí)刻保持對(duì)技術(shù)如何驅(qū)動(dòng)管理實(shí)踐保持敏感。在人文管理軟性領(lǐng)域，企業(yè)需要勇敢地自我顛覆，躬身自省，通過(guò)管理實(shí)踐的創(chuàng)新從而獲得新生代的管理優(yōu)勢(shì)。最后，企業(yè)需要深刻地了解，中國(guó)尤其是中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的成長(zhǎng)已經(jīng)到了一個(gè)關(guān)鍵臨界點(diǎn)，表現(xiàn)在于：過(guò)往賴以成功的經(jīng)驗(yàn)在未來(lái)陌生領(lǐng)域并不兼容，全球化背景將“試錯(cuò)成本”極度放大至難以承受，中國(guó)企業(yè)必須要重視風(fēng)險(xiǎn)管理變革，如果不能及時(shí)自我否定，對(duì)企業(yè)未來(lái)成敗將帶來(lái)極大挑戰(zhàn)，甚至產(chǎn)生致命危害。