時(shí)間：2009-08-10 點(diǎn)擊： 次 來(lái)源：中國(guó)質(zhì)量 作者：中國(guó)質(zhì)量 - 小 + 大
| 一、引言 中國(guó)內(nèi)地的企業(yè)近年來(lái)正面臨著越來(lái)越多的壓力，特別是進(jìn)入W T O之后、他們必須更加努力地應(yīng)對(duì)高成本、短交貨期和苛刻的質(zhì)量要求，以求得自身的生存。最近幾年來(lái)，內(nèi)地和香港的企業(yè)推行的六兩格瑪，可以說(shuō)每家公司都有自己的特點(diǎn)，各有不同。評(píng)價(jià)企業(yè)的現(xiàn)狀是實(shí)施六西格瑪?shù)闹匾h(huán)節(jié)，一旦明確了企業(yè)的現(xiàn)狀，就可以明確改進(jìn)的方法和重點(diǎn)。 二、評(píng)價(jià)模式 評(píng)價(jià)模式引用兩個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)對(duì)六西格瑪實(shí)施的準(zhǔn)備狀況，包括組織與文化準(zhǔn)備(O&C)和技術(shù)準(zhǔn)備(T)。組織與文化準(zhǔn)備包括獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可制度、數(shù)據(jù)導(dǎo)向辦法以及過(guò)程管理、技術(shù)準(zhǔn)備包括工具和方法。工具包括統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制(SPC)、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)、過(guò)程能力和統(tǒng)計(jì)方法。如PDCA。本文研究了4家不同的公司。 經(jīng)驗(yàn)表明，貫徹技術(shù)導(dǎo)向的體系[如：企業(yè)資源 計(jì)劃（ ERP）系統(tǒng)]需要同時(shí)考慮組織和技術(shù)兩個(gè)方面。六西格瑪被視為一種技術(shù)革新，它涉及統(tǒng)計(jì)和先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用以及不同的理論方法/為了了解一家公司為實(shí)施六西格瑪準(zhǔn)備得如何，可以用類似的方法來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。但筆者認(rèn)為，評(píng)價(jià)組織準(zhǔn)備時(shí)也應(yīng)該考慮文化的因素。成功實(shí)施六西格瑪?shù)母倪M(jìn)，應(yīng)該同時(shí)考慮組織與文化的準(zhǔn)備情況。那些不將兩者聯(lián)系在一起的公司，會(huì)最終走向失敗。 (一)組織與文化準(zhǔn)備 僅僅靠六西格瑪項(xiàng)目，并不能實(shí)現(xiàn)六西格瑪?shù)淖罱K目標(biāo)。組織實(shí)施六西格瑪之前必須同時(shí)考慮組織與與文化反方面，以下要素的不同水平可以影響其所實(shí)施的戰(zhàn)略： 1．獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可 組織如果有完善的獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可制度，會(huì)有利于六西格瑪?shù)膶?shí)施。例如，通用電氣(GE)將公司職員晉升的標(biāo)準(zhǔn)定為：必須經(jīng)過(guò)六西格瑪綠帶的培訓(xùn)。而公司的方針是：高層經(jīng)營(yíng)者40％的年終獎(jiǎng)金。其在公司實(shí)施的六兩格瑪目標(biāo)、過(guò)程和成功相掛鉤。因此，如果公司建立了完善的獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可制度，只需要改動(dòng)一下要求，保持與六西格瑪相符合即可。 2．跨職能的團(tuán)隊(duì)工作 傳統(tǒng)公司擁有縱向職能結(jié)構(gòu)，部門之間的領(lǐng)域被視為無(wú)人管理的區(qū)域。實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織用黑帶和綠帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目，彌補(bǔ)了這種縫隙。如果組織擁有領(lǐng)導(dǎo)跨職能團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的特定角色，會(huì)有利于建立六西格瑪組織。 3．培訓(xùn)體系 培訓(xùn)是準(zhǔn)備六西格瑪變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、摩托羅拉公司的培訓(xùn)方針，要求每個(gè)員工每年至少進(jìn)行40個(gè)小時(shí)的培圳。如果公司在自己的方針中強(qiáng)凋培訓(xùn)，將有利于六西格瑪?shù)耐七M(jìn)、培訓(xùn)不僅指硬件也指軟件。培訓(xùn)課程如包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通、領(lǐng)導(dǎo)和引導(dǎo)的培訓(xùn)，則會(huì)使六西格瑪?shù)耐七M(jìn)更加順利。黑帶不僅需要有硬件技術(shù)也需要有軟件技術(shù)，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)是一套復(fù)雜的培訓(xùn)和認(rèn)證過(guò)程，其目的是培養(yǎng)出黑帶、綠帶等。這與過(guò)去的特定的專一技能的培訓(xùn)不同。 4．過(guò)程管理 公司的過(guò)程已經(jīng)被公司的職員所識(shí)別而有了較深刻的認(rèn)識(shí)，并且懂得如何協(xié)調(diào)他們的工作。除此之外，過(guò)程的擁有者也需要被確定。哈默爾(2002年)首先將以上分類作為過(guò)程管理的第一步。如果一個(gè)公司具備了上述特性，六西格瑪實(shí)施就會(huì)更加容易。 5．?dāng)?shù)據(jù)導(dǎo)向方法 六西格瑪通過(guò)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，并運(yùn)用數(shù)據(jù)進(jìn)行決策以實(shí)現(xiàn)提升。哈里和施羅德(1999年)提出六兩格瑪作為一套完整的方法，它十分注重采集嚴(yán)謹(jǐn)數(shù)據(jù)、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析、查明失敗原因，以及尋找消除方法。同時(shí)，六西格瑪將數(shù)據(jù)引入圖表的方法，使其變得更易理解，如果一家公司已經(jīng)使用數(shù)據(jù)并且有數(shù)據(jù)存在，則六西格瑪改進(jìn)的障礙就會(huì)變得更小。 (二)技術(shù)準(zhǔn)備 眾所周知，六西格瑪中使用的所有工具都不是新工具。許多公司一直都在使用這些工具。，惟一的不同是他們什么時(shí)候在使用這些工具。實(shí)施六西格瑪中使用`的方法，是將這些工具整合到不同的階段中去。六西格瑪實(shí)施當(dāng)然也有一些不同的方法。 三、結(jié)論 本文提供了企業(yè)實(shí)施六西格瑪前確定企業(yè)準(zhǔn)備狀況的評(píng)價(jià)方法,包括兩個(gè)主要方面的評(píng)價(jià)。組織與文化以及技術(shù)評(píng)價(jià)不僅反映了企業(yè)的現(xiàn)狀，而且給出了實(shí)施的戰(zhàn)略方向。每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的情況，需要在實(shí)施過(guò)程中側(cè)重不同的方面。對(duì)于內(nèi)地具有較低質(zhì)量背景的介業(yè)，建議在開(kāi)始階段先從技術(shù)方面著手。一、引言 中國(guó)內(nèi)地的企業(yè)近年來(lái)正面臨著越來(lái)越多的壓力，特別是進(jìn)入W T O之后、他們必須更加努力地應(yīng)對(duì)高成本、短交貨期和苛刻的質(zhì)量要求，以求得自身的生存。最近幾年來(lái)，內(nèi)地和香港的企業(yè)推行的六兩格瑪，可以說(shuō)每家公司都有自己的特點(diǎn)，各有不同。評(píng)價(jià)企業(yè)的現(xiàn)狀是實(shí)施六西格瑪?shù)闹匾h(huán)節(jié)，一旦明確了企業(yè)的現(xiàn)狀，就可以明確改進(jìn)的方法和重點(diǎn)。 二、評(píng)價(jià)模式 評(píng)價(jià)模式引用兩個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)對(duì)六西格瑪實(shí)施的準(zhǔn)備狀況，包括組織與文化準(zhǔn)備(O&C)和技術(shù)準(zhǔn)備(T)。組織與文化準(zhǔn)備包括獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可制度、數(shù)據(jù)導(dǎo)向辦法以及過(guò)程管理、技術(shù)準(zhǔn)備包括工具和方法。工具包括統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制(SPC)、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)、過(guò)程能力和統(tǒng)計(jì)方法。如PDCA。本文研究了4家不同的公司。 經(jīng)驗(yàn)表明，貫徹技術(shù)導(dǎo)向的體系[如：企業(yè)資源 計(jì)劃（ ERP）系統(tǒng)]需要同時(shí)考慮組織和技術(shù)兩個(gè)方面。六西格瑪被視為一種技術(shù)革新，它涉及統(tǒng)計(jì)和先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用以及不同的理論方法/為了了解一家公司為實(shí)施六西格瑪準(zhǔn)備得如何，可以用類似的方法來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。但筆者認(rèn)為，評(píng)價(jià)組織準(zhǔn)備時(shí)也應(yīng)該考慮文化的因素。成功實(shí)施六西格瑪?shù)母倪M(jìn)，應(yīng)該同時(shí)考慮組織與文化的準(zhǔn)備情況。那些不將兩者聯(lián)系在一起的公司，會(huì)最終走向失敗。 (一)組織與文化準(zhǔn)備 僅僅靠六西格瑪項(xiàng)目，并不能實(shí)現(xiàn)六西格瑪?shù)淖罱K目標(biāo)。組織實(shí)施六西格瑪之前必須同時(shí)考慮組織與與文化反方面，以下要素的不同水平可以影響其所實(shí)施的戰(zhàn)略： 1．獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可 組織如果有完善的獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可制度，會(huì)有利于六西格瑪?shù)膶?shí)施。例如，通用電氣(GE)將公司職員晉升的標(biāo)準(zhǔn)定為：必須經(jīng)過(guò)六西格瑪綠帶的培訓(xùn)。而公司的方針是：高層經(jīng)營(yíng)者40％的年終獎(jiǎng)金。其在公司實(shí)施的六兩格瑪目標(biāo)、過(guò)程和成功相掛鉤。因此，如果公司建立了完善的獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可制度，只需要改動(dòng)一下要求，保持與六西格瑪相符合即可。 2．跨職能的團(tuán)隊(duì)工作 傳統(tǒng)公司擁有縱向職能結(jié)構(gòu)，部門之間的領(lǐng)域被視為無(wú)人管理的區(qū)域。實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織用黑帶和綠帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目，彌補(bǔ)了這種縫隙。如果組織擁有領(lǐng)導(dǎo)跨職能團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的特定角色，會(huì)有利于建立六西格瑪組織。 3．培訓(xùn)體系 培訓(xùn)是準(zhǔn)備六西格瑪變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、摩托羅拉公司的培訓(xùn)方針，要求每個(gè)員工每年至少進(jìn)行40個(gè)小時(shí)的培圳。如果公司在自己的方針中強(qiáng)凋培訓(xùn)，將有利于六西格瑪?shù)耐七M(jìn)、培訓(xùn)不僅指硬件也指軟件。培訓(xùn)課程如包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通、領(lǐng)導(dǎo)和引導(dǎo)的培訓(xùn)，則會(huì)使六西格瑪?shù)耐七M(jìn)更加順利。黑帶不僅需要有硬件技術(shù)也需要有軟件技術(shù)，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)是一套復(fù)雜的培訓(xùn)和認(rèn)證過(guò)程，其目的是培養(yǎng)出黑帶、綠帶等。這與過(guò)去的特定的專一技能的培訓(xùn)不同。 4．過(guò)程管理 公司的過(guò)程已經(jīng)被公司的職員所識(shí)別而有了較深刻的認(rèn)識(shí)，并且懂得如何協(xié)調(diào)他們的工作。除此之外，過(guò)程的擁有者也需要被確定。哈默爾(2002年)首先將以上分類作為過(guò)程管理的第一步。如果一個(gè)公司具備了上述特性，六西格瑪實(shí)施就會(huì)更加容易。 5．?dāng)?shù)據(jù)導(dǎo)向方法 六西格瑪通過(guò)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，并運(yùn)用數(shù)據(jù)進(jìn)行決策以實(shí)現(xiàn)提升。哈里和施羅德(1999年)提出六兩格瑪作為一套完整的方法，它十分注重采集嚴(yán)謹(jǐn)數(shù)據(jù)、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析、查明失敗原因，以及尋找消除方法。同時(shí)，六西格瑪將數(shù)據(jù)引入圖表的方法，使其變得更易理解，如果一家公司已經(jīng)使用數(shù)據(jù)并且有數(shù)據(jù)存在，則六西格瑪改進(jìn)的障礙就會(huì)變得更小。 (二)技術(shù)準(zhǔn)備 眾所周知，六西格瑪中使用的所有工具都不是新工具。許多公司一直都在使用這些工具。，惟一的不同是他們什么時(shí)候在使用這些工具。實(shí)施六西格瑪中使用`的方法，是將這些工具整合到不同的階段中去。六西格瑪實(shí)施當(dāng)然也有一些不同的方法。 三、結(jié)論 本文提供了企業(yè)實(shí)施六西格瑪前確定企業(yè)準(zhǔn)備狀況的評(píng)價(jià)方法,包括兩個(gè)主要方面的評(píng)價(jià)。組織與文化以及技術(shù)評(píng)價(jià)不僅反映了企業(yè)的現(xiàn)狀，而且給出了實(shí)施的戰(zhàn)略方向。每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的情況，需要在實(shí)施過(guò)程中側(cè)重不同的方面。對(duì)于內(nèi)地具有較低質(zhì)量背景的介業(yè)，建議在開(kāi)始階段先從技術(shù)方面著手。 |
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