走出流程管理的誤區(qū)：效率≠效果

　　隨著GE的流程再造（BPR）的成功，現(xiàn)在的管理人對(duì)流程這個(gè)概念已經(jīng)不再陌生，不論什么管理模式或方法的引進(jìn)，都離不開流程的建立與維護(hù)，一時(shí)間，流程程為了拯救企業(yè)的利器和主要武器。

　　顧問公司管理推進(jìn)強(qiáng)調(diào)的是流程，企業(yè)自身管理能力的提升也是強(qiáng)調(diào)流程，公司流程化、制度化成為了企業(yè)的口頭禪。

　　隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，以前的一種管理模式或許出現(xiàn)了這樣或那樣的問題，其實(shí)都是正常的，不要去害怕，要敢于面對(duì)和提出解決問題的辦法。針對(duì)特定的問題提出特定的方法是值得肯定的，尤其對(duì)于那些處在中小階段或剛脫離創(chuàng)始階段的企業(yè)是非常有效的。

　　但當(dāng)進(jìn)行階段過渡時(shí)，流程再造就成為了解決問題的關(guān)鍵，所以企業(yè)的管理者開始關(guān)注流程，我想也就不難理解了，在我多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)中，這點(diǎn)的體會(huì)是非常突出的，企業(yè)也似乎對(duì)流程情有獨(dú)鐘，最后很容易變成為了流程而流程，而不是為了解決問題而建立流程。

　　在此，作者無意對(duì)流程進(jìn)行批判，相反，我是流程的擁護(hù)者，企業(yè)管理過渡的確離不開流程，但是企業(yè)也不應(yīng)該把流程進(jìn)行神化。

　　從本質(zhì)上講，流程解決的是最終效率問題，解決了部門與部門、崗位與崗位的輸入輸出關(guān)系問題，明確了各自的職責(zé)所在，也在流程中所處在的位置，當(dāng)然這種位置也是相對(duì)的。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、流程就成為了流程再造的三大關(guān)鍵因素。我想作為企業(yè)的管理者是深有體會(huì)的，在企業(yè)流程再造的前期，總是感覺很別扭，總是感覺效率非常低下，其實(shí)這是正常的，因?yàn)榱鞒探鉀Q的不是哪一個(gè)人的效率問題，而是團(tuán)隊(duì)效率問題，隨著流程的熟悉、磨合及不斷優(yōu)化，這種效率就變得非常明顯，到目前為止，全世界前500強(qiáng)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)流程的重要，就是一種表現(xiàn)，但是埋藏在這些內(nèi)容背后的邏輯卻不僅僅是這種效率，而是效果。

　　企業(yè)需要效率，但是更需要效果，沒有效果的效率是徒勞的，所以在流程建立過程中，必須要嚴(yán)格更正這個(gè)概念，企業(yè)須向效果要利潤(rùn)，通過效率產(chǎn)生效果。企業(yè)所有的運(yùn)作都必須擁有效果，否則效率再高，也不過是曇花一現(xiàn)。從這個(gè)角度上我們可以這么說，流程是基礎(chǔ)性的東西，是企業(yè)必須完成的一種結(jié)構(gòu)，換句話說，企業(yè)的效率是基礎(chǔ)的，而效果是必須的。

　　怎樣才能做到重視效果呢？

　　首先，要重視流程的合理性和科學(xué)性，所謂合理性就是必須能夠根據(jù)企業(yè)的核心價(jià)值線來打造企業(yè)流程，所謂科學(xué)性就是必須組成一個(gè)嚴(yán)格的PDCA閉循環(huán)系統(tǒng)，這兩個(gè)缺一不可，相得益彰。

　　其次，選取并確定階段里程碑，通過模版或記錄的優(yōu)化來記載證據(jù)，流程是載體，企業(yè)所有的運(yùn)作都必須依賴于這個(gè)載體，載體沒有現(xiàn)在的，但是運(yùn)用這個(gè)載體的崗位必須要受到嚴(yán)格控制，通過重要的輸出評(píng)審，來確定這種關(guān)鍵成功因素。

　　最后，注重跟蹤、檢查和業(yè)績(jī)考核，管理的本質(zhì)是人們只會(huì)做好別人要求的，而不關(guān)注別人期望的，所以必須通過法制的手段將其結(jié)果和過程連接起來，通過獎(jiǎng)懲實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)。

　　由上討論可以看成:

　　1)效率是注重流程的結(jié)果，而這種效率也是團(tuán)隊(duì)的效率，而非個(gè)人的效率。

　　2)效果注重的是流程與模版，以及聯(lián)系他們之間的業(yè)績(jī)，因此，他既注重效率，也注重結(jié)果。

　　所以，在此，我也建議，作為企業(yè)的管理者，在流程建立和維護(hù)過程中，不時(shí)地要問下自己：有效果嗎？

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