雨潤實施物流系統實現無縫管控

 在雨潤集團的產品配送現場，一名物流人員正在利用集團IT部專門為他們研發的手持終端操作系統進行物流配送。總部的物流系統已經自動對訂單進行排程和配載，并進行了優先級排序。物流人員只要通過手持終端上的應用程序進行線路選擇即可。通過這個系統，他們不用站在電腦旁邊，也能及時知曉哪些訂單包含哪些產品，將要通過哪輛車進行配送。

　　當物流人員據此對相應的產品進行掃碼裝車時，手持終端操作系統會對他們的每一步操作顯示記錄。例如，某車次包含A、B、C、D這4個訂單，A訂單又包含A1、A2、A3這3種產品，其中A1為500kg分裝在5個包裝箱。當他完成第1次掃碼后，手持終端操作系統就會顯示：已發100kg，待發400kg。完成500kg的掃碼工作后，系統中A1這一項就會變成紅色。當A1、A2、A3都完成了掃碼，A訂單則顯示為紅色。等到A、B、C、D都完成之后，就表示這個車次理貨完成。

　　手持終端和后臺服務器聯網，所有信息會實時同步進入數據庫。這時，物流人員只需要去連有打印機的任何一臺電腦前打印發貨單，分別交給相應的配貨人員、押貨人員，司機就可以開車發貨了。

　　這樣的工作流程每天都會在雨潤集團分布全國20多個省、直轄市和自治區的100多家下屬子(分)公司內出現，而且已經成為日常工作中必不可少的環節之一。手持終端操作系統的應用，使得雨潤集團大大提高了物流配送的效率和準確率。

　　其實，這只是雨潤集團物流系統中一個非常小的環節而已。

　　需求驅動

　　“雨潤集團的IT建設是需求驅動型的，業務部門有什么需求我們就去解決什么問題。”雨潤集團IT部總經理呂四海說。

　　雨潤集團成立于1993年，于1995年建設了銷售系統。在食品行業內，雨潤集團是最早開始信息化建設的企業之一。如今雨潤集團已經形成了包括產、供、銷、財務、人事、行政管理、物流等多層次的信息系統，涉及到整個業態每個階段的各個環節。

　　據呂四海介紹，在開始信息化建設之初，雨潤集團的銷售額只有5億元左右。2008年，雨潤集團實現了370億元的銷售總額。業務的飛速發展，依賴于信息系統的同時，也對信息化建設提出了更高的要求和更多的需求。

　　在手持終端操作系統大規模應用之前，物流人員每次都需要等待打印出來的訂單，然后進行人工排程和配載工作，裝貨時也需要拿筆在訂單上一項一項勾畫。而且，這個過程對工作人員的要求特別高，需要熟知每種產品包裝之后的單位體積，以及每個訂單客戶的具體位置等詳細信息。

　　在物流系統實施之前，每一次發貨僅僅完成訂單的排程和配載就得花費各分廠工作人員半天多的時間。如果是不熟悉線路的新員工，花費的時間就更久，而且人為因素帶來的不確定性也隨之升高。

　　如何才能固化工作流程并提高物流配送效率，成為雨潤集團不得不面對的一個挑戰。“我們集團有一種文化，就是在經營的時候遇到什么樣的問題首要的選擇是看我們的信息系統、IT部門有什么樣的辦法來解決這個問題。”呂四海說道。

　　也正是這種文化，以及這樣的業務需求，使得雨潤的物流系統建設進入了快馬加鞭的時代。

　　優化管理流程

　　與其他企業多系統部署的模式有所不同的是，雨潤集團更擅長于在原有的信息系統之上增加新的模塊來滿足新的需求。為此，呂四海解釋道，在原有的信息系統中增加模塊的方法有利于信息的集成，從而會大大提高信息的準確度。

　　“物流系統最大的特點在于，它是在以前的訂單流程的基礎上做起來的。”呂四海說。訂單流程是雨潤集團ERP系統中已有的子系統之一。2008年初，IT部抽調2名技術人員在此基礎上進行物流系統的搭建和優化升級。

　　這兩名技術人員接到任務后，首先了解各類訂單包含哪些信息，用IT語言描述之后需要成為什么樣子，數據訂單的構成應該是什么樣子。

　　初步了解之后，他們就主動去物流配送中心調研實際的物流操作流程和具體需求。需求調研貫穿在整個項目的始末，在這過程中，他們往往會匯總一些問題，去分廠實際了解2?3天，然后回來做開發。遇到新的問題，再去實地調查。如此反反復復多次調研，他們便對與物流有關的業務流程非常清楚了，包括訂單的排程和配載、運費的計算等。扎實的前期工作，讓開發環節非常順利，很快，一個集成性好、又非常適合于基層人員操作使用、同時又利于總部進行物流監管的系統就完成了。

　　呂四海也非常喜歡去下面多看看。他經常利用去分廠辦事的機會與具體的業務人員聊天，了解情況。僅僅在2008年四五月份系統上線的時候，他就前前后后跑了十幾次。

　　一次，呂四海發現兩名負責物流系統優化開發的IT人員正在錄音。原來，物流人員在進行掃碼的時候很難知道操作是否成功。雖然掃碼結果會顯示在電腦上，但是物流人員無法搬著電腦跑來跑去，也不可能掃一次就去電腦旁邊看一次。針對這種情況，他們就進行錄音，把聲音文件運用在系統中。如果掃碼成功，系統就會發出“OK”的聲音，如果掃碼重復或者不合規格，系統就會報出錯誤的原因。這樣，理貨人員在走動掃碼的過程中就很容易知道每一步操作的結果。而且，這樣的效果比買昂貴的帶屏幕的掃碼器要好很多。

　　在這個階段，系統首先解決的是效率問題，如何才能實現流程自動化。到2008年底，這個系統幫助下屬各個分廠實現了規范化操作，把每一步操作都實現自動化。

　　精細化管理

　　2008年夏天，物流人員在實際操作中遇到了這樣的問題：同等重量的產品包裝后的體積是不一樣的，系統按照重量自動配載的訂單有時候會出現訂單上的產品裝不完的情況。

　　為此，IT人員專門向物流專家請教，多次去現場實地調研。后來，他們在系統中添加了噸位、體積等不同的參數。這樣一來，每個訂單包含的每個產品會有多少立方，會被包裝成多少個大包多少個小包，都很清晰。系統每次自動進行排程和配載的時候，會綜合考慮重量和體積等多方面的指數，只要有一個條件不合格，就會放棄該方案而重新進行配載排程。

　　另外，雨潤集團總部專門成立物流部對下屬各物流管理處進行監管。在物流系統實施之前，總部只能監管到結果，例如每個月所有分廠一共產生了多少物流管理費用，每個分廠賣出了多少產品，而相應的里運輸程數是不夠準確的。因為在人為操作的狀態下，物流人員上報的每個客戶的里程數基本上多為約數。

　　物流系統的實施和優化讓這種情況得到了十足的改善。系統會自動參照每一個客戶基礎檔案中里程數據，計算每一張訂單的噸位，排程配載的同時就可以計算出運費。

　　現在，總部對物流的監管可以詳細到每一條線路。系統會預先設置一個指標，對每個訂單的信息進行考核，而且能夠很快算出相應的運費。總部可以制定一個噸公里運費的標準，對于那些實際費用超過標準的線路加以分析后，給出相應的整改意見。例如，總部發現北京跑內蒙古的某車次線路不合理，其整改意見就能夠非常詳細，怎么配載并走哪條線路，可以節省幾千元運費等。而在以前，這是不可能實現的。

　　“總部物流中心以前只能對分公司的執行結果進行考核，現在可以對過程進行監控和規范。”呂四海總結道，“這也是總部進行監控和準確提出整改意見的依據，同時因為全集團使用統一的系統，好的流程改進能自動通過系統在各分廠傳播和復制。”

　　僅就此而言，物流系統每年能夠為雨潤集團節省幾百萬元的運費。

　　全面推廣

　　呂四海坦言，成功的物流系統是可以被復制的。當系統在幾個大型配送中心成功運用之后，很快就被推向了全國各地的其他配送中心，在循序漸進的過程中實現了整個集團物流的信息化建設。

　　此外，不同的產業也先后開始啟用優化升級之后的物流系統。2008年1月，物流系統首先以生鮮產業為例進行調研并進行了系統實施。隨后在生加工、雞鴨活禽等產業進行推廣。

　　呂四海特別強調生加工系統稍有不同。早在1995年，雨潤集團建設銷售系統時就包含相應的物流管理模塊。當時只有生加工一個事業部，所以其運費管理方式與其他部門有所不同。而且，生加工采用的是按照計劃組合，而非按照訂單組合。2008年年中，生加工事業部覺得新的物流系統中的運費管理模式很好，也就因此做了相應的推廣，并針對其特殊性進行了相應的調整。隨后在2009年6月，活禽這一產業也實現了運費的精細化管理。

　　“下一步，我們還準備進行區域性大物流系統的建設。”談及未來時，呂四海說道。他表示，信息系統的更新換代是伴隨不斷的經營流程優化的過程完成的，這也是一個持續改進的過程，最佳選擇是建立一個和企業一起成長的信息系統。

　　在雨潤集團策馬揚鞭大發展的同時，集團的IT部也將會面臨更多的挑戰，用IT幫助集團優化流程，使總部的管控力度有所加強，并實現經營管理的高效和穩定。正如呂四海所言：“在雨潤集團，IT部門不僅僅是軟、硬件的支撐和維護部門，還是對業務流程進行信息化改進的推動部門。”