在李寧有限公司最成功的專賣店中，有一家店卻在諸如北京王府井這樣的繁華地段之外，選擇了它的新店址：www.e-lining.com。

名為“李寧官方商城”的這一電子商務網站自2008年4月上線運營后，很快就成為這家中國本土頭號體育用品制造商新的增長亮點，銷售額在一年內增長了12倍，截至2009年年中，商城會員人數超過6萬。這個虛擬專賣店的魅力在于，它把在傳統渠道中旗艦店的購物快感和線上瀏覽閱讀產品的樂趣相結合，一些時髦但并不常見的產品均在這里可以找到，比如售價高達1250元的李寧代理的Lotto牌馬可波羅珍藏版球鞋，以及與中國國家隊球員使用的同款羽毛球拍。這些熱門貨品常常成為李寧互動論壇里的話題焦點。

李寧公司首席運營官郭建新對《環球企業家》說：“電子商務部在正式組建后的第四個月就開始盈利，這真是沒想到。”

和李寧一樣，很多消費者熟知的傳統品牌都是電子商務方面的新手。雖然像卓越亞馬遜這樣的網絡銷售商已經大獲成功，但很長時間以來，這些公司一直都沒有意識到開設電子商務網站的必要性，從某種程度上說，它們看起來像是對的：網絡零售市場充斥著折扣價、A貨和不知名的小品牌，與試圖打造獨樹一幟品牌個性的李寧這類公司顯得格格不入。

但是，急于尋找新的收入增長點的這些公司又不想錯過急速繁榮的網上購物熱潮。艾瑞咨詢初步預測數據顯示，去年中國網絡購物市場交易規模已達2483.5億元，同比增長93.7%；占社會消費品零售總額的比重有望攀升至1.98%；在網民當中的滲透率進一步增加至28.2%。網絡購物成為經濟危機時期所受負面影響最小、成長性最佳的熱點行業之一。

另一個隱含的問題是，許多制造商品牌擔心會失去在網絡零售市場上的話語權，它們自然不愿看到一些綜合性購物網站成為沃爾瑪或從前的國美那樣的強勢渠道商。

種種因素促使李寧這樣的制造商品牌開始大膽進入網絡零售市場─盡管這已較某些公司晚了近10年。除了令人驚喜的銷售數字以外，李寧更是發現，這一嘗試事實上使其有效接觸到另一個頗具吸引力的消費群體：長時間工作而沒有時間購物的中高收入者。正如亞當·斯密所指出的，經濟活動的起源來自于交易，而所有交易成本的高低都與信息的獲取成本以及交易達成的運輸成本有關。而網絡購物正好滿足了這兩個條件。

電子商務網站還能夠幫助品牌公司應對讓它們頭痛的另一個問題：互聯網上銷售的仿冒品。正因為此前品牌商在網上正品銷售的空白，促使消費者去點擊其它網站，但在這些網站上要辨別產品的真偽卻困難得多。

不過，挑戰在于，向網上專賣店轉變迫使李寧重新考慮對客戶服務的理解。在實體店成功的關鍵是提供出色的購物體驗，但對于網上購物者來說，在最短時間內完成交易才是好服務。同時，從貨品分揀、物流運輸到財務結算，這些基本的供應鏈管理居然也曾讓李寧頭疼不已。

從災難中學習

2008年4月一個周四的早晨，上海李寧電子商務有限公司的辦公室像證券交易大廳一樣人聲鼎沸。就在這一天，成百上千的服裝、鞋類和配件產品將在李寧官方網站開始進行銷售，李寧電子商務部總監林礪信心十足，為了網店上線，她和她的團隊在前期已花了8個月時間進行產品和市場調研。

但意外還是發生了。僅有的兩名客服人員驚慌失措地沖進辦公室告訴林：當她們在同時應付50多人的在線詢價時，電腦死機了。

林果斷下令，盡快恢復系統，并讓辦公室里所有的人─包括前臺接待員─都加入到“接線員”的行列中。很快地，200多筆訂單蜂擁而來。但更為尷尬的事情還是接二連三發生，倉儲及物流經理打來電話，有些懊惱地表示他們正陷入包裹的汪洋大海中而對一切無能為力。以貨物揀配為例，剛開始接受50單、100單時還能勉強完成，但當達到200單、300單后，他已經抓狂，甚至不知道如何分揀貨物了。接下來的幾天內，所有人都被突如其來的雪花般的網絡訂單嚇壞了，實驗性質的網絡銷售剛剛進行幾天就拋錨了。

已經上線，磨合竟然未能完成，后臺系統也陷入癱瘓狀態，這讓林大為光火。發貨停滯簡直就是場災難，面對倉庫中堆積如山的包裹，林如坐針氈。這些糟糕的局面引起了李寧首席運營官郭建新的注意，郭開始意識到，難題在于電子商務挑戰了李寧既往的業務模式─之前專注于線下渠道的李寧是批發模式，而電子商務則是零售模式，整個運作流程、財務結算模式和物流系統均相差甚遠。

以物流為例，李寧超過6000個線下店鋪只需要通過一個發貨系統發貨即可，它既不需要零售能力，不需要單件的配送能力，也不需要揀配能力。但電子商務則要求三項能力均要同時具備，而且響應速度要更快。

由于來自西藏、貴州等偏遠地區的訂單不斷增加，李寧要和多家物流公司建立業務聯系，并詳細了解每一個物流公司的比較優勢，這種新業務模式也給李寧帶來了新的結算方式。比如單件物流跟批發物流的計價就不盡相同，針對個人的單件，銷售公司必須具備各種各樣的外部支付系統。以往銷售公司每月集中針對客戶開一次發票即可，但現在每天卻需要開具成千上萬張發票。對以往的財務人員來說，這是匪夷所思的事情。“流程再造是核心能力，業務量規模的不同決定了流程會需要不斷地調整。”林礪說。

面對早期網店上線時的各種突發災難，林進行了深刻的自我檢討，她細致羅列了各種改進服務效率的方法，比如如何高效應對顧客詢問。由于網店產品品類超過600種，每個細分品類還分數十種顏色和尺碼，在銷售流量很大的情況下，人工分揀方式很難保證不出錯。在林的力促下，李寧最終采用了射頻自動識別技術以及大量自動化設備，只需將網上生成的訂單導入企業的數據信息系統，倉庫接收到訂單信息后，就會有專門的工作人員利用特制的終端設備進行自動化操作。

林知道，她必須讓自己領導的電子商務部門發生脫胎換骨的改變─甚至說要變得不像李寧。林的方法是，重建業務流程：從既有的供應商中篩選出合適的即時供貨商，與之溝通需求；依照季節和選定的存貨單元重新組織原料采購；讓代工廠做到最低起訂，彈性生產，火速交貨。

按照既往的期貨式訂貨模式，李寧的設計師會在秋季展出下一個年度的春夏系列(在春季展出秋冬季系列)，這樣線下經銷商的采購員可以提前半年訂貨。但網絡周轉速度則快得多，網店要求現貨制，交貨周期最好能縮短為7到10天。“在互聯網時代，消費者難以理解，為什么一件在實體店能看到的貨品，在網上卻要等這么長時間才能拿到。”除了交貨周期，讓林憂心忡忡的還有基礎設施平臺的搭建，比如訂單流、物流配送如何保障，這占據了她相當多的時間。

現在，李寧在上海和浙江等省市可提供隔日送達服務，對全國100多個城市可提供貨到付款服務，并為網購消費者特別定制了李寧專屬的包裹箱。林希望李寧能夠引領一股體育用品行業購物方式的變革潮流。“現在的零售體驗已經跟以前不同了。很多人不再去商場購物，更喜歡在網上購買。”她說，“逛商場太浪費時間，我自己都不喜歡。”

控制力

除了保障李寧官網銷售的正常運營，林礪的另一項工作職責是，對超過2.7萬個的李寧網絡經銷商進行管理─僅在兩年前，還只有700多家。“如果一年后出現五萬個店鋪，我也不會覺得稀奇。”林告訴《環球企業家》。

林管理的秘訣是抓大放小，她的目標是覆蓋到排名在前2%的網上主流商店。為此，參考線下零售店面的管理模式，她建立了一套篩選機制，包括月收入、人流量、經驗值等多項指標，建立了一整套認證體系，并篩選出前幾十名的網店。接受認證需要三項硬性標準：首先貨品接受李寧監管，保證正品；其次價格與線下保持一致，禁止惡性競爭；三是營銷策略如促銷打折等要符合李寧整體安排。2008年底，李寧先后認證了400多家網店，凡是經過認證的商家，李寧均給予正式授權文件，對其進貨和銷售等都有考核標準并提供支持。

這些線上經銷商之所以愿意接受李寧的認證監管，最為看重的是李寧官方授權能夠給消費者帶來信心，另外是，李寧能夠提供更豐富的產品線以及穩定貨源。李寧內部調查顯示，經過授權之后的網店銷量較之前有幾十倍的增加，網絡消費者也愿意為授權店支付10%的溢價。此外，李寧的增值服務包括促銷主題故事包、文字以及精美圖片，授權商店只需要做好前端銷售即可，倉庫物流等均由李寧后臺來完成。“這等于釋放了銷售前端的精力，讓我們更專注于銷售和客戶服務。”授權店之一的古星互聯電子商務公司CEO黃珂對《環球企業家》說。

2009年，李寧對體系內的網店進行了統一規劃，所有經銷商都能擁有李寧網店專用的 CI、VI。每個季度的推廣主題，都會做成故事包發給網店。李寧甚至專門開發了特定的網絡產品，一款名為“囧鞋”的產品在短短兩個月內就銷售了十萬雙。今年，李寧將推出一些更為超前的功能，比如手機支付或發送手機折扣券等。

為了避免線上線下的渠道價格沖突，李寧嚴格規范了網絡授權店統一的零售價格體系，推出整個渠道(即代銷和經銷)的管理體系，只允許有10%浮動。李寧專門設置了網絡巡店員，以對價格進行監管。

李寧也給予授權店一定的自由發揮空間，比如協作舉行促銷活動、會員增值服務、增加協同營銷機會等。一些奇貨可居的產品，比如NBA球員奧尼爾簽名的籃球，就被調配給影響力大的網絡授權店。李寧鼓勵實力強勁的線上經銷商效仿線下的同行發展加盟商。

現在，李寧的網店大致分作三類：一類是品牌旗艦店，當季最新最全的產品都可以在此看到；第二類是品類店，如籃球、瑜伽、跑步等，為單一愛好者提供最有針對性的產品；第三類就是性價比高的折扣店，銷售價格有競爭力的過季貨品，與線下的折扣體系保持一致。這些措施，讓李寧成功地將網店中的佼佼者打造成正規軍。以古星為例，除了自身擁有兩家授權店外，還有30多家加盟店，年銷售額高達數千萬元。

在郭建新看來，與國外一些網上零售商(如銷售額超過 10 億美元的美國在線鞋店Zappos，后被亞馬遜收購)相比，李寧的網絡銷售規模還只是一只“螞蟻”。對傳統企業來說，線上銷售額占線下的1%到1.5%即值得慶賀。在郭看來，這是太低的標準，“至少4%到5%才算及格。”郭說。