但是，值得為之付出3000萬嗎？事實上，聯想公司一直在為這類問題煩悶，1992年，聯想開始開發自己的MIS系統，完成了銷售小票的電子化，開始使用機器打印代替手工開票。"但是這個時候，銷售、庫存、財務系統都是分開的，高峰期間，銷售小票和庫存單據要用麻袋送到財務部。"聯想集團公司供應鏈管理部副總經理楊京海回憶。

　　到了1995年，聯想已發展成一艘"大船"，由于PC市場競爭加劇，在市場風浪中急行的聯想面臨的已經不是內部操作上的技術性問題，更多的是來自市場環境變化的適應性挑戰。

　　首當其沖的是，IT業上游原材料價格開始以驚人的速度下降，這直接導致制造商大量積壓庫存的市價已遠遠低于賬面的價值，這在無形中會虛增企業的存貨價值；其次，是來自大量欠款銷售的風險。這兩個問題的延遲將會動搖企業決策層的信心。

　　來自下游客戶的個性化需求成為PC制造商的另一大挑戰，擺在聯想面前的兩個新課題---如何根據客戶的個性化需求安排生產計劃？采購計劃又依據什么來制訂？

　　聯想需要ERP來解決問題。想象中的ERP是一個商業世界的水晶球：準確地反映出聯想資金流與業務流達成統一管理，描述從客戶下訂單開始到給送貨結束為止的整個業務運作過程。一項業務引起的應收、應付、在途、存貨資金都有實時動態的控制點，每一個環節的資金狀態都在系統的控制之下。一個企業用戶通過ERP系統可以即刻回答業務運作過程每一個環節的狀態。例如：客戶需求的產品是否在運輸途中？庫存量目前是否可以滿足？生產線上的在制品是否有客戶需要的產品？短缺的材料是否已經進行了采購？已經采購的原材料何時能夠運達？

　　但柳傳志自己也說："上ERP是找死，不上ERP是等死。"在中國第一波ERP浪潮中, 因為ERP的先進理念和中國企業應用存在著很大的落差，ERP在中國的發展存在著"炒著熱，吃著涼"的現象。ERP的實施難度更是讓很多廠家望而卻步，其成功率在國內只有20%。可柳傳志對那些正在不斷出現的小問題非常敏感，他預感它們正在連成一個毒瘤，那足以讓聯想整個管理系統崩潰嗎？他不想讓這個危機在后面等他，與其躑躅不如現在就下決定。柳傳志為此投入了3000萬。

　　"我們的每個采購和生產計劃人員每天一清早打開計算機，就可以得到一個今天他要做事情的提示。這實際上就是企業資源計劃系統，也就是ERP的原始構想。這就是決策的信息化。"楊元慶說。

　　1998年11月，聯想決定采用SAP的ERP軟件--R/3系統作為聯想的基礎平臺。聯想ERP第一波實施的范圍主要圍繞以上三大類業務進行，聯想ERP系統規劃由五大部模塊組成：財務會計（FI）、管理會計（CO）、銷售和分銷（SD）、物料管理（包括采購和庫存）（MM）及生產（PP）。

　　陷入僵局

　　在系統實施之前，德勤咨詢公司曾經為聯想做了項目的整體咨詢，并為其提供了一套德勤公司的FastTrack實施方法論和流程改造與設計模板。

　　聯想選擇了最好的資源，希望保證ERP成功。事實上它躊躇滿志，認為自己擁有優秀的管理經驗，投入上千萬，使用尖端的SAP公司的軟件，集合SAP、世界咨詢業五大之一的德勤、國內最大的IT企業聯想三方IT精英構筑的陣容。而在實施四個月后，聯想ERP陷入了僵局。

　　聯想的問題后來被歸結于"不實際的期待"，"流程重組的動作太大，其自身并未做好準備"。1999年1月26日，咨詢顧問離開聯想，ERP項目事實上被迫終止。到此時，聯想才真正懂得什么是ERP。它不是一場艱苦的心臟手術，就是一堆價格高昂的漂亮文檔。經過努力，項目于1999年3月恢復。4月初，確定由時任聯想電腦公司副總經理的王曉巖擔任項目總監，并由集團業務發展部參與，增加對項目的推進力度。她反思了實施ERP中的問題，以前聯想過高估計了自已的管理水平；再者就是對顧問方過分依賴，這種實際上是一種原地踏步的方式，而非真正意義上ERP的流程再造--沒有深度的探索何談再造？手術刀沒有切中要害。

　　聯想開始從初期被動依賴顧問到轉變為"以我為主"，他們"存儲"了德勤人足夠的知識和KNOWHOW（訣竅），來了一場"知識轉移"。事實上他們意識到如何把方法論、系統和聯想的流程相結合成為真正的難點。在大規模地調整組織架構、形成產供銷一條龍的事業部機制后，開始了徹底的轉變，完全以市場為導向，市場能賣多少，就生產多少，采購多少，彈性留在后面，控制的難度留在后面，后面的適應前面的，聯想的供應商也要保持對我們的彈性。但是如何在手段上保證后端能夠準確掌握前端的信息，確保既能快速供貨又不產生積壓呢？而這正是信息化ERP所擅長的。

　　ERP實質上是打破了既有的金字塔，將其拉平為一條管理流水線，原來的總經理或部門經理的財權一支筆被解構為一個由多個環節銜接而成的流程，黑箱和貓膩就無法存身，比如采購被分解為招標--采購訂單--審批--向供應商下單--收貨--質檢--付款等多環，每一崗者均有權力，采購自然透明化，既當裁判員又當運動員的絕無可能。錢和物分兩個系統流動，職能部門做事，財務部運轉資金，而所有的事和錢均需--對應。

　　開放透明的"自由人"

　　聯想迎來了"自由人"的階段。在聯想決定上ERP之初，非常硬性地在每一個部門、每一個業務去推進。這時候整個公司就好像是個機器人，非常機械地完成各個部門的e化。而當聯想所有的業務都完成這一過程，同時各部門都越來越順利地協同開展工作，十倍、數十倍地提高效率時，信息化的好處開始凸現，聯想突然間發現自己在信息化的這個平臺上開始變得自由而協調。

　　2000年2月14日，聯想ERP系統獨立運行；2000年5月8日，聯想ERP再造系統成功上線（聯想集團與神州數碼分拆成兩套系統），2000年8月15日，聯想集團正式對外宣布，聯想ERP項目實施成功，完全進入正常使用階段。

　　在聯想ERP的管理流水線中，總經理和部門經理的權力更多體現為監管范圍的大小，簡單說，楊元慶有權監察從采購到銷售整個流程所有聯想8000人的行為，聯想已經變成了一只水晶球。

　　"開放、透明的ERP平臺，非常符合聯想的精神。"楊元慶說。以前聯想有30家技術中心站，每個都有財務人員。現在他們只要一個人錄入，用一根電話線傳回來就可以了。