時間：2008-03-10 點擊： 次 來源：網(wǎng)絡(luò)收集 作者：佚名 - 小 + 大
| 面對12月11日零售業(yè)全面開放的到來，最氣定神閑的大概要數(shù)家電零售業(yè)了。五星電器企劃部部長馬成明確告訴記者，他們不懼怕國外同行，包括美國佳買（Best Buy）、電路城（Circuit Ci ty）、法國達爾蒂（Ｄarty）、德國“媒介市場”那樣最負盛名的家電零售商。 馬成的理由是，中國的家電零售企業(yè)雖不象佳買、電路城等那樣強，但其布局、規(guī)模和營銷技術(shù)，與“外敵”已“好有一拼”。“如同江蘇有了蘇寧和五星，國美就很難插進來一樣，中國有了蘇寧、國美、大中、三聯(lián)、五星等企業(yè)，Best buy 和 Circuit city想長驅(qū)直入也不是容易的事情。” 當問及國內(nèi)家電零售業(yè)的底氣時，除了對國外家電零售巨頭短期內(nèi)不會到中國的判斷外，記者聽得最多的還是信息化。如同蘇寧電器連鎖集團股份有限公司信息系統(tǒng)中心常務(wù)副總監(jiān)尚雪峰所說，在ERP系統(tǒng)和現(xiàn)代化管理理念上，蘇寧等一些領(lǐng)先的國內(nèi)家電賣場和國際同行“處于同樣的水平，不同的只是實施的方法和經(jīng)濟實力”。 送貨時差，三十分鐘 12月13日這天，住在南京山西路的王阿姨被兒子和老伴安排了一項特別任務(wù)，已退休的她早飯后沒有像往常一樣去商場買菜，而是老老實實在客廳里打開電視，坐等蘇寧電器上門裝空調(diào)。9點半，電話突然響起，是一起練舞蹈的一位老姐妹打來的，催她去買促銷的洗衣粉。王阿姨看看表猶豫了一下，想想快去快回也不礙事，便提起袋子匆匆出了門。 其實也就半個小時，王阿姨急急忙忙趕回來，仍然坐在客廳里等待。半個小時，一個小時，終于有些不耐煩，拿起電話，撥通了蘇寧電器的服務(wù)熱線。 “是的，我們在9點45的時候的確去過您家，但是您不在家。”蘇寧服務(wù)熱線好像對王阿姨的行蹤了如指掌，“您放心，我們的安裝人員離您家不遠，裝完了這家馬上就趕過去。頂多半個小時。”電話那頭甜甜的女聲讓王阿姨放下了心。 果然，20分鐘不到安裝工人就趕來了。如愿裝好了空調(diào)的王阿姨一直沒有弄明白的是，遠在幾公里以外的服務(wù)中心怎么會知道自己的行蹤，而安裝工人來得又這么快。 入冬后寒冷的氣候再次點燃了南京的空調(diào)市場，蘇寧電器的送貨中心也忙得不亦樂乎。對于蘇寧這樣的大型電器賣場來說，安裝空調(diào)自然是看家本事，只是有限的人手和源源而來的訂單成了一對矛盾。以往安裝送貨多靠有經(jīng)驗的司機師父拍腦袋，一天下來跑幾家還不成問題，但一天服務(wù)十幾、二十個顧客，無論如何也忙不過來了。新招工人和司機是必然的，但公司畢竟要考慮成本。蘇寧的ERP系統(tǒng)最早就是被這類問題逼上馬的。 “通過ERP系統(tǒng)的科學管理，我們服務(wù)的質(zhì)量和效率都得到了極大地提高。”蘇寧電器連鎖集團股份有限公司信息系統(tǒng)中心常務(wù)副總監(jiān)尚雪峰一邊引導記者參觀擁有30多坐席的呼叫中心，一邊介紹。記者看到，每一個坐席的電腦屏幕上都顯示著詳細的客戶信息，一旦顧客打入電話，服務(wù)人員簡短詢問幾句后，隨即就從系統(tǒng)調(diào)出該客戶的所有信息，對客戶的任何問題都可以從容不迫地回答。 “家電零售的送貨問題十分關(guān)鍵，”尚雪峰解釋，“以往各店分散送貨效率很低，目前實現(xiàn)了統(tǒng)一送貨，可以根據(jù)顧客地點的遠近，由系統(tǒng)統(tǒng)一安排，送貨路線合理，大大提高了送貨的效率。”不僅如此，送貨和安裝的工人還通過手機短信隨時和服務(wù)中心保持聯(lián)系，是否送到，顧客是否在家，服務(wù)中心可以隨時掌握，及時調(diào)度。文章開始提到的王阿姨外出不在的時候，工人及時告知服務(wù)中心，服務(wù)中心指示他們?nèi)ルx王阿姨最近的顧客家里安裝。等王阿姨打電話的時候，服務(wù)中心估計另外一位顧客的安裝也接近了尾聲，才敢于做出保證，并及時通知工人完工后立即為王阿姨安裝。一切就在與ERP相銜接的幾條短信、幾個電話中解決了。“不讓顧客擔心，就是我們服務(wù)的目的。”尚雪峰說。 ERP系統(tǒng)在客戶服務(wù)方面發(fā)揮了巨大的作用，尚雪峰介紹，服務(wù)中心將顧客資料進行了全面的整合，不僅可以對送貨安裝進行科學調(diào)度，還可以及時對客戶電話回訪。由于CRM系統(tǒng)對顧客的每一次銷售和回訪都記錄得清清楚楚，任憑哪一位回訪人員，在電話接通的時候都可以清楚地知道顧客曾經(jīng)提出過哪些問題，哪些已經(jīng)得到解決，哪些正在解決，哪些還需要和顧客進一步的溝通。 “我們并不擔心國際零售商的威脅”，尚雪峰充滿自信。我們花了很長的時間在顧客中建立起來的信譽和人氣，是國外同行不可能在短時間內(nèi)獲得的，“服務(wù)是我們的優(yōu)勢，如今我們借助信息化繼續(xù)鞏固了這個優(yōu)勢”。 如果把CRM系統(tǒng)單純地理解為客戶服務(wù)中心就不夠了，蘇寧身為家電賣場的領(lǐng)舞者之一，在客戶關(guān)系管理方面思考得更多，幾年下來已經(jīng)積累了大量的顧客信息，包括會員資料，這些數(shù)據(jù)更大的價值還在于：對顧客的歷史消費進行分析，預測顧客的消費行為，了解他們已經(jīng)購置的家電產(chǎn)品生命周期，為下一步的銷售提供支持。 尚雪峰對這些歷史數(shù)據(jù)的深入挖掘很感興趣，基于數(shù)據(jù)挖掘的決策支持系統(tǒng)已經(jīng)成為蘇寧下階段信息化工程建設(shè)的主要開發(fā)方向，建立更加科學的數(shù)據(jù)分析模型也成為蘇寧信息化應用的重點。尚雪峰認為，ERP采用了集中的數(shù)據(jù)管理方式，而讓數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)進行更多的支持，讓數(shù)據(jù)成為公司未來發(fā)展的加速劑，這才是信息化的價值。 庫存時間，一天以內(nèi) 2004被認為是蘇寧電器的幸運年，不僅成功上市并一直占據(jù)“中國第一高價股”之位，其創(chuàng)始人張近東還獲得了中國青年五四獎?wù)隆！ ?chuàng)立于1990年的蘇寧電器開始只經(jīng)營空調(diào)產(chǎn)品，現(xiàn)已擴展到電器流通、地產(chǎn)開發(fā)、IT產(chǎn)品等眾多領(lǐng)域。從南京起步，經(jīng)過14年的發(fā)展，蘇寧電器已成為擁有300多家連鎖企業(yè)、6000多名員工、年上繳稅收7600多萬元的家電連鎖巨頭。 1994年，為做好空調(diào)設(shè)備服務(wù)的管理，蘇寧率先建立了一套完整的售后服務(wù)管理系統(tǒng)，將客戶購買空調(diào)的送貨信息、安裝信息、維修記錄存入數(shù)據(jù)庫，進行計算機流程化管理。這一管理系統(tǒng)在當時的空調(diào)行業(yè)還是個創(chuàng)舉，靠著它，蘇寧全面提高了服務(wù)管理水平，也實實在在地樹起了服務(wù)品牌。 1996年，為了跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度，蘇寧建立了商場、物流配送、倉庫和售后服務(wù)中心等局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利用信息系統(tǒng)控制進銷管理、配送管理、倉庫管理及售后服務(wù)管理。蘇寧集團還是國內(nèi)第一家實現(xiàn)計算機零售開票的商業(yè)零售企業(yè)，尚雪峰介紹說，這一功能設(shè)計目前已經(jīng)在全國零售行業(yè)推廣使用。 2000年，蘇寧進入綜合電器領(lǐng)域并加快了連鎖企業(yè)發(fā)展的速度。為適應這一新的形勢，ERP也由分布式過渡到集中式，各子公司、門店不再設(shè)服務(wù)器，全國各地的分部通過ATM網(wǎng)絡(luò)與總部直接連接，網(wǎng)絡(luò)覆蓋到各個銷售門店、倉庫、售后服務(wù)中心和售后網(wǎng)點。對尚雪峰來說，從物理大集中到邏輯上的大集中，ERP變得更加容易管理。 實現(xiàn)了大集中的蘇寧隨即對商品的編碼進行統(tǒng)一管理，信息、賬務(wù)、報表也高度統(tǒng)一，此舉為公司高層的決策提供了有效的信息支持。尚雪峰舉了一個例子，家電行業(yè)競爭十分激烈，價格瞬息萬變，各種讓利和促銷活動以往都由分公司和分店自己協(xié)調(diào)，全國沒有統(tǒng)一的部署。有了“大集中”這個條件，真正實現(xiàn)了“一盤棋”運作，可以對競爭對手的情況進行綜合分析，在全國范圍內(nèi)制定統(tǒng)一的政策，協(xié)調(diào)一致，保證對市場的快速反應、立體指揮，使戰(zhàn)斗力變得更強。 在各個分店自己決定進貨的年代，實行的是粗放式管理，進多少貨，是否能全部售完，是否需要從其他店鋪調(diào)貨，這一切都是模糊和不清楚的，有時候進了很多貨造成積壓，有時候又出現(xiàn)缺貨，庫房和店鋪信息難以溝通，缺了貨還繼續(xù)開票銷售，積壓產(chǎn)品白白占用庫存沒有人清理，這是很常見的現(xiàn)象。 對于家電零售這樣利潤率比較低的行業(yè)，庫存和物流成本的控制十分重要。進貨每多占用一天倉庫，都會造成對資源的浪費，并且提高了運營成本。在集中式ERP實施之前，蘇寧也意識到了信息共享的重要，但苦于傳播手段的落后，要依靠人工傳遞單據(jù)，投入了大量的人力，還浪費了寶貴的時間。 基于高速網(wǎng)絡(luò)平臺的ERP系統(tǒng)建成以后，不但實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享，實現(xiàn)了店鋪、倉庫之間的動態(tài)、準確調(diào)配，而且讓過去幾個小時才能做完的事在幾秒鐘之內(nèi)完成。ERP的一個很強的功能是對庫存周期的準確把握，能夠?qū)崿F(xiàn)對未來庫存的準確預測，將庫存降低到最低。尚雪峰自信地告訴記者：“零庫存我們還不能百分之百做到，但是將庫存時間降到1天，還是可以做到的。” 將庫存控制到最佳狀態(tài)，沒有供貨商的參與是不可想象的。尚雪峰介紹，在ERP實施的同時，蘇寧的合作伙伴也根據(jù)自己的情況實施了相應的信息系統(tǒng)，構(gòu)成了一條完整的供應鏈。而且蘇寧正在嘗試和供應商之間實現(xiàn)B2B模式的電子商務(wù)合作，通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)出訂單、修改訂單，實物配送則可以實現(xiàn)端到端的整合，即從供貨商直接送到顧客的手上，這樣的服務(wù)已經(jīng)達到了國際先進水平，成為企業(yè)降低采購成本，提高競爭優(yōu)勢的模式。 信息系統(tǒng)創(chuàng)造價值不僅僅體現(xiàn)在銷售和服務(wù)方面，蘇寧IT基礎(chǔ)平臺的搭建還帶來了辦公效率的提高。工作流的實現(xiàn)簡化了辦公流程，提高了辦公效率。財務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一結(jié)算變得更加準確、更加簡單。值得一提的是，基于全國通訊網(wǎng)絡(luò)平臺，蘇寧電器還實現(xiàn)了公司內(nèi)部的VoIP電話系統(tǒng)，降低了內(nèi)部通訊費用。利用現(xiàn)有的平臺，不同于公司之間可以方便地使用視頻會議系統(tǒng)，極大減少了用于旅途的時間和經(jīng)費。 正像所有可以帶來方便的新技術(shù)一樣，ERP的實施也不會一帆風順。但巨大的實惠推動著應用的發(fā)展，尚雪峰說，是精細化管理和競爭的要求使蘇寧高度重視信息化建設(shè)，現(xiàn)在他們每新建一家連鎖店，最重要的一件事就是把基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)做好，并且建立起嚴格的規(guī)章制度，確保公司的信息化平臺拓展到每一家分店。 內(nèi)部管理，標準化、清晰化 2004年9月4日，五星電器在南京的第五家連鎖賣場開業(yè)，開業(yè)當天即完成了800萬元的銷售額。這家因尚未大張旗鼓地“北進”而鮮為北京人所知的家電零售業(yè)的后起之秀，在江蘇、安徽等地卻已是大名鼎鼎。前不久商務(wù)部公布的中國前30家商業(yè)連鎖企業(yè)排名中，五星電器排名13，上半年實現(xiàn)銷售額43億元，同比增長102.2%，增長率位居全國第一。 成立于1998年的五星電器，剛開始給自己的定位是家用電器的批發(fā)業(yè)務(wù)。但沒多久就意識到，家電零售專業(yè)商場正在改變家電銷售的游戲規(guī)則，這家公司隨即開始業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從家電分銷轉(zhuǎn)向終端零售。 1999年4月，五星電器第一家加盟連鎖店開業(yè)，在隨后的兩年時間迅速發(fā)展到60多家加盟連鎖店，而這些連鎖店一開始就進入了規(guī)范化發(fā)展的軌道：統(tǒng)一標識、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一信息、實施標準化和規(guī)范化管理。在快速發(fā)展的過程中，五星電器遇到了缺乏人才的難題，五星電器企劃部部長馬成告訴記者，缺乏合適的管理人才，也就是合適的店長，成為連鎖店擴張的主要問題。 2001年，五星加盟連鎖店達到70多家的時候，公司決定直接進入連鎖零售領(lǐng)域，并于當年4月在繁華的南京山西路商圈開設(shè)了第一家直營店。到目前為止五星電器已擁有44家直營連鎖賣場，加上70多家加盟特許店，形成了一個完整的連鎖網(wǎng)絡(luò)。 隨著業(yè)務(wù)擴展，管理方面逐步暴露出一些問題，以往的粗放式管理已經(jīng)不能適應規(guī)模化經(jīng)營的需要，企業(yè)急需變革。在幾年的時間里，五星多次召開戰(zhàn)略研討會，明確競爭戰(zhàn)略，請來國際知名的咨詢公司，完成對ERP系統(tǒng)的改造。五星在實踐中完善了管理水平，也完善了自己的信息化系統(tǒng)。 馬成介紹，2003年6月到12月，五星電器“完成了組織再造”。總部實行了集權(quán)管理，實施了低成本戰(zhàn)略，開始重視企業(yè)內(nèi)部管理的標準化、精細化；批發(fā)零售業(yè)務(wù)完全分離，獨立核算；簡化管理，通過專業(yè)分工取得高效率；通過全面預算體系控制并預測業(yè)務(wù)的發(fā)展，進行公司化管理。 伴隨五星電器組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，他們對流程也進行了大幅度的改變，強化經(jīng)營管理流程的標準化、科學化和精細化。他們還制定出五星業(yè)務(wù)和賣場拓展的標準化操作手冊，用項目管理的方式指導賣場建設(shè)。在管理改善的前提下，五星電器開始升級ERP，強制推行標準化。 比起蘇寧，五星還算后起之秀，但是后起并不落后。用馬成的話說就是，我們的投入規(guī)模可能還沒有那么大，但在信息化的決心和長遠規(guī)劃方面，五星應當屬于先知先覺的一族。 在馬成的口中反復被提及的是“周轉(zhuǎn)率”和“清晰化”這兩個詞。所謂周轉(zhuǎn)率，就是保證企業(yè)的資金要合理地快速流動。他說零售企業(yè)的成本控制十分嚴格，如果成百上千萬元資金被積壓的庫存占用，對公司來說會造成嚴重的損失，這種損失要比簡單的庫存成本還可怕。但在ERP和數(shù)據(jù)大集中出現(xiàn)之前，公司內(nèi)部沒有人可以清楚地了解所有的數(shù)據(jù)。 舉例來說，管理“清晰化”之前，銷售人員害怕斷貨，為此不惜一次大量進貨，“反正電器不會腐爛變質(zhì)”，放在庫房里求個心里踏實。連鎖店各顧各的業(yè)務(wù)，互相沒有交流，“這個店進了500臺洗衣機，那個連鎖店也進了500臺，還有一個店搶不到貨”，雖然都在一個城市，相隔不過三四公里，竟然無法了解實情，一邊賣不出去，一邊無貨可供。公司老總也無法了解大家的狀況，只有在大盤點的時候才能得到庫存信息，作馬后炮式的調(diào)整。 “清晰化”是大集中的ERP帶來的直接成效，有了實時的信息系統(tǒng)，下訂單、進貨、入庫、出庫，這些信息立即被系統(tǒng)記錄并同步呈現(xiàn)給相關(guān)決策人，公司領(lǐng)導可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)，統(tǒng)一控制，避免不合理占用資金，讓每一分錢都用在最關(guān)鍵的地方，從而保證了五星這樣成長型的企業(yè)能夠利用有限的資金快速發(fā)展。 集中式的管理還實現(xiàn)了全國統(tǒng)一采購，對成本控制帶來了好處。由公司總部和供應商進行全局性的采購談判，對每年的采購規(guī)模有一個大體的預計，然后在實際銷售時由ERP系統(tǒng)決定具體的訂單。一方面，采購的過程中避免了過去的多重成本問題，另一方面，也保證了公司資源的節(jié)約。 和蘇寧電器一樣，五星電器也非常重視服務(wù)的問題，他們提出了“顧問式服務(wù)”的概念，幫助顧客體驗更好的購物經(jīng)歷。同時還提出了“五星就是送得快”的口號，讓物流和客戶服務(wù)緊密結(jié)合，利用呼叫中心和CRM系統(tǒng)與物流系統(tǒng)的緊密結(jié)合，加快送貨速度，提高客戶的滿意度。 同蘇寧比起來，五星在經(jīng)營策略上存在著明顯的不同，那就是它一直堅持在幾個主要省份的二三級城市發(fā)展，蘇寧則是走大城市擴展路線，同時向二三級城市擴展。馬成認為，五星目前深入挖掘每一個地區(qū)的二三級城市，這對于自己的信息化建設(shè)有很多好處。例如五星堅持把每個省的銷售網(wǎng)絡(luò)做實做透，由于地域上的臨近和地區(qū)特點的一致，很容易在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)平臺時保持高度的集中，避免因快速擴張導致系統(tǒng)建設(shè)出現(xiàn)失控。 風雨將至，外松內(nèi)緊 2004年12月，在山東青島一個叫做李村的地方，國內(nèi)家電零售三巨頭三聯(lián)、蘇寧和五星緊鑼密鼓地開始了開店速度戰(zhàn)，大家都想率先進入當?shù)厥袌觥５@三家并非來得最早的。此前的9月份，急速擴張的國美就已經(jīng)攤開這個地方的地圖尋找開業(yè)大吉的理想場所了。 加速在二三級市場的爭奪，一方面是家電市場的固有策略，另一方面也為應對即將來臨的國外家電零售商“登陸”的威脅。馬成認為，像Best Buy這樣的大型賣場進入中國后的首要目標肯定會是大城市，短時間內(nèi)還不會滲透到中小城市，為此加速對中小城市的跑馬圈地應是國內(nèi)家電零售業(yè)的一種理性的行為，做得好，可以利用中國遼闊的市場空間為自己提供保護。 談到威脅，無論是蘇寧還是五星都清楚，國際家電零售賣場資本雄厚，管理水平先進，其優(yōu)質(zhì)服務(wù)的形象更是深植到了國人潛意識中，它們的進入必將給國內(nèi)的家電零售賣場帶來沖擊。但國內(nèi)企業(yè)也沒必要被嚇住。 首先，國際電器賣場對成本控制得很嚴格，他們在進貨這個渠道上一定要選擇最低的進貨價。別的產(chǎn)品也許不好說，電器產(chǎn)品，尤其是電視機、電冰箱這樣的家用電器，中國是世界上最大的生產(chǎn)基地。這樣，在采購和物流方面，國際賣場其實和國內(nèi)賣場是沒有什么差別的，供貨商是一致的，市場是一致的，不同的可能是物流和配送，但國際企業(yè)在中國的物流成本不一定就會比國內(nèi)的企業(yè)低。 其次就是服務(wù)問題。經(jīng)過多年的經(jīng)營，蘇寧和五星這樣的企業(yè)已經(jīng)積累起一定的品牌價值和客戶口碑，并且也集聚了詳盡的客戶資料，維持住老客戶的成本要比開發(fā)新客戶的成本低得多，這也是CRM系統(tǒng)的核心理念。 國外的電話直銷和網(wǎng)上銷售都是相當受歡迎的銷售方式。但尚雪峰和馬成都不認為中國的顧客會大范圍接受這種方式。中國顧客最認的還是眼見為實，尤其是大件家電。并且，賣場內(nèi)的采購氣氛對很多顧客是必不可少的，尤其在周末和節(jié)假日，逛商場對很多家庭還是一種樂趣和享受。 當然，蘇寧和五星沒有覺得高枕無憂，他們認為威脅還是一步一步走來，為了不輸給對方，他們都加速了信息化建設(shè)的步伐。根據(jù)記者了解到的情況，國美、蘇寧、五星等大型賣場都實施了ERP系統(tǒng)，他們選購的產(chǎn)品和實施ERP的方法論工具也都是國際上最先進的。 但理論畢竟是理論，準備也畢竟是準備。實際情況是，僅德國的兩個消費類電子零售商“媒介市場”和“土星”，2004年的銷售額就超過60億歐元，經(jīng)營的商品超過10萬種。而這兩個公司還只是麥德隆公司（世界第三大零售商）旗下的子公司。和國外的CIO們比較起來，尚雪峰們也缺少足夠的經(jīng)驗。 可以預見的是，2005年，國內(nèi)家電零售商跑馬圈地式的競爭將繼續(xù)進行著，在這個過程中有誰會脫穎而出，又有誰會敗下陣來，一切還是個未知數(shù)。而一直覬覦著中國電器市場的國際巨頭的到來，無疑又會給這個未知數(shù)增加新的變數(shù)。 |
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