時間：2011-03-19 點擊： 次 來源：網絡 作者：佚名 - 小 + 大
| 2003年10月18日，百安居北京四季青店正式開業。作為國際知名的連鎖建材超市，百安居在中國早已耳熟能詳，但四季青店卻是百安居在北京的第一家連鎖超市。開業當天，慕名而去的顧客如潮水一般，收銀臺前的長龍一直延伸到貨場。當天，百安居北京四季青店有三個數字打破同行業世界記錄：停車場內先后停泊了12000輛汽車，賣場共接待了9萬名顧客，全天銷售額達到400萬元。 開業就有這么高的銷售額，是百安居管理層始料不及的。百安居在全球有700多家店，但北京四季青店卻是百安居首次在開業當天就看到那么多顧客。 一、狼來了 百安居自1999年登陸上海以來，已陸續在上海、蘇州、杭州等城市開設了13家連鎖店，遍布華東、華南、華北和華中。在中國連鎖經營企業協會列出的“2002年家居、建材、家裝”專業榜中，百安居位居總銷售額榜首，并且拿下了單店平均銷售額第一。 在北京亮相的四季青店是百安居全球最大的連鎖店，也是第一家落戶北京的建材超市連鎖店。從2003年開始，百安居已經先后在北京、天津、大連、青島等地陸續開設連鎖店，并計劃在2008年前在北京開出10家店，在中國開出80家店。 近幾年中國房地產業發展迅猛，與之相關的家庭裝潢產業前景非常誘人。但現在即使把中國所有建材超市加起來，也最多只能滿足這個市場的2%，可見超市還有非常大的上升空間，百安居非常看好這個市場的前景。 目前國內建材流通企業主要有3種業態：攤位市場、廠家專賣店和連鎖超市。其中，傳統的攤位市場占據市場主體地位。在市場份額有限的情況下，百安居多占一點，其他企業就得少占一點，再加上百安居的背景和實力，國內同行如臨大敵。 有業內人士預測，在百安居等“洋建材超市”的沖擊下，中國本土大量以門市形式存在的傳統業態將“死去1/3，轉型1/3，半死不活1/3”。這里所謂的轉型，是指本土建材市場調整業務結構，依靠發展超市不擅長的業務，如大宗基礎建材等，與超市共存共榮。 但最讓本土建材市場膽戰心驚的，還是百安居的低價優勢。百安居“以全球成本降低全國成本，以全國成本降低區域成本”，這其實也是所有跨國零售集團戰無不勝的絕密武器。 百安居調研發現，國內一些傳統建材市場不僅購物環境惡劣，品質良莠不齊，而且建材商開價太高，不少商品的標價甚至高出百安居數倍。于是，百安居中國聲言：他們要結束傳統建材市場的暴利時代！ 二、采購優勢 百安居之所以能做到低價，依賴于它層次分明的采購體系。 百安居的采購網絡是3個層次的結合。首先是全球采購網絡，分布在全球超過14個國家和地區。其次是全國網絡，百安居在中國已經有14家店，華南以深圳為中心，華東以上海為中心，華北以北京為中心。這些地方都十分接近建材生產基地，可以有效降低采購成本。另外，百安居還會在每個城市尋找當地的品牌供應商。這樣，百安居把每個城市建立的采購網絡逐漸培養成全國的網絡，再納入百安居的全球網絡。 有關專家在研究百安居的經營策略時發現，它集中了沃爾瑪的低價采購和麥當勞的多區域規模收益優勢。 麥當勞采購的主要貨物是食品，附加值低，依靠低價采購很難大幅度降低成本。所以麥當勞在人流密集的地方大量建店，通過規模經營降低價格。百安居與此類似，它計劃5年內在中國開設80家分店，并把北京、上海、廣州和深圳4個人口密集、商業發達的地區作為重點發展城市。 同時，百安居采購的建材也有多種品牌和設計樣式，附加值低。這樣，采購和經營成本的控制就成了問題。于是，百安居又成功運用了沃爾瑪“本地化采購”和“一站式”營銷的經營方式，針對中國傳統建材市場多而散，采購力量薄弱的特點，百安居也發揮了連鎖銷售的本地采購能力。 百安居作為歐洲最大的建材零售商，每年從中國采購的建材、五金工具等商品金額高達10億美元。占總采購量的1/3，這一采購量還以每年15%以上的速度遞增。 幾年前百安居在中國設立采購中心可不是件容易的事情。由于貨幣結算體系等體制和技術問題，都制約著百安居在中國的采購量。但后來，商務部外資司在政策方面有所松動，百安居在中國的采購量很快就有了擴大的空間。 百安居中國區的總部設在上海，它的全國采購中心也設在那里。與采購規模相適應，百安居中國采購中心有150多名員工，每個區域大約30多人，各個城市所設的采購小團隊，由5-6個人組成。不過千萬不能小看這些基層的采購小團隊，他們是百安居采購網絡的神經末梢。優秀的供應商往往是由這些小團隊發現，推薦給區域的采購中心，慢慢地再被納入到全國的采購網絡。這樣一來，隨著百安居在全國事業的發展，它的基層采購網絡覆蓋越來越廣、越來越深，其供應商的數量也會隨之迅速增加，百安居整體采購成本進而大大下降。 百安居的采購網絡還有一個吸引供應商的法寶，那就是他的老東家翠豐集團，通過與百安居的合作，已經有相當多的供應商逐步進入翠豐集團的采購體系，不僅分享了巨大的采購份額，還爭得進入歐洲市場和全球其他建材連鎖店的機會。 三、物流策略 要配合百安居龐大的采購網絡，以及每日巨額銷售所需配送服務，物流體系自然也不能遜色。 在中國，百安居是唯一一家與第三方物流企業合作的建材超市。他們的物流管理模式是當前國內最先進的，但與第三方物流企業合作并不是百安居物流運作最佳的解決方案，不過在社會資源有限的情況下，卻是最適當的辦法。采購網絡優勢與先進物流管理模式的結合，是百安居在中國市場的核心競爭力所在。 所有跨國零售企業進入中國都會遇到物流的瓶頸，直接影響到它在全國連鎖戰略的發展。因此，百安居與上海的物流企業新科安達合作，由新科安達負責所有新開超市的物流配送，既解決上游供應商送貨問題，也解決下游到客戶端的配送。 總部設立在深圳蛇口的新科安達公司成立于1995年，是新加坡勝科后勤與深圳蛇口工業區的合資企業，注冊資本為1000萬美元。對百安居來說，該公司最大的優勢是，城市覆蓋面廣，業務合作的影響范圍覆蓋亞洲、美洲和歐洲。 在百安居的規劃中，在新開業的超市正常運營后，上下游物流業務將分配給不同的第三方物流企業。上游供應商送貨問題將由佳宇物流公司負責，而每個超市的日常配貨則尋找當地的物流企業。這是百安居目前在中國能實現的最適當的物流解決方案。 現在國內很多建材超市都完全靠自己做物流，七八個人，再弄上幾輛卡車就解決問題了。其實，這種服務的附加值不高，往往還不能按時送貨，不能做到很好的售后服務，配送能力就更跟不上，所以百安居認為還是應該由專業的物流公司來做。 但百安居同樣也承認，雖然這種模式在社會資源不發達的條件下是最適當的，卻不是最好的。百安居在與物流供應商的合作中已經發現不少問題，比如很多物流企業的信息化程度低，不能實現與百安居信息系統的有效對接。所以，百安居解決物流的第二種模式就是建設自己的物流中心。現在，百安居北京物流中心項目已經啟動。 附：連鎖建材超市英國百安居概況介紹 B&Q（百安居）隸屬于世界500強企業之一的英國最大的非食品專業零售投資集團——翠豐集團。翠豐集團雖然在中國名不見經傳，但連續數年躋身于《財富》世界500強之列，是一家擁有30多年成功經營管理經驗的大型國際裝飾建材零售集團。1969年，B＆Q在英國的南安普敦市成立，經過近30余年的發展，在英國本土擁有超過300家的裝飾建材連鎖店，于98年與法國同行業之冠CASTORAMA合并后，企業規模躍居世界第三、歐洲第一。公司還獲得1998年度英國最佳零售業獎，現已成為歐洲家喻戶曉的第一品牌。 百安居瞄準海外市場，不斷擴大在全球的發展范圍，至今已在全球10多個國家及地區擁有700多家倉儲式裝飾建材連鎖超市。1996年，百安居在中國臺灣地區開設了第一家連鎖店，成功跨出向國際市場發展的第一步；1999年6月18日，百安居第一家大陸連鎖店——上海滬太店開業。正式以“百安居”作為品牌，標志著百安居成功登陸上海，也由此開始了在中國大陸地區的發展之路。百安居自1999年登陸上海，相繼在中國內地各大城市開設了連鎖超市，遍布華東、華南、華北和華中。至2004年，中國內地開設了23家分店，并在當地消費者心目中樹立起領先、可靠的品牌形象。 百安居作為歐洲第一、世界第三的家居裝飾建材連鎖企業，樹立“一站購齊”的全新裝潢理念，秉承“我們的專業服務，總能超越你的期望”的宗旨，為客戶提供全心全意的服務，擁有先進而低廉的全球采購體系和先進的流通手段，以及成功的運營模式。從以“物流分銷、貨取源頭、倉店合一”為特征的倉儲式經營，到嚴格規范的供應商和品質管理；從產品的全球化批量采購，到自有品牌商品的不斷推陳出新；從輕松的一站式購物，到專業的設計裝潢配套服務，百安居無不走在行業前列。 |
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