諾基亞直供與物流模式

一、共同消化庫存

諾基亞對供應鏈管理的重視可以追溯到1995年，當時，由于一些部件緊缺，諾基亞無法及時供貨，令網絡運營商和其他客戶大光其火，并且還錯過了圣誕節促銷的大好機會，損失慘重。這件事刺痛了諾基亞首席執行官，此后相當長一段時間里，諾基亞都把供應鏈管理作為重中之重，確保供應鏈的順暢和強健。

在中國，諾基亞強大的供應鏈管理能力，因為“星網模式”而廣為人知。

“星網模式”的思路成型于1999年，當時，正是全球電信市場的黃金季節，國際及國內手機市場需求旺盛，而此時也正是全球各大手機制造廠商們奮力一搏的時候，雖然諾基亞已連續兩年成為全球第一大手機制造商，但老牌勁旅摩托羅拉與北歐兄弟愛立信以及西門子等顯然并不泄氣，鉚足了力氣擴大著自己的生產份額。

一部手機，用到的零配件有幾千個，模塊則有數百個，對于諾基亞這樣實現大規模批量生產的企業，一年要生產約1.5億-2億部的手機，所需零配件量之大可以想像。雖然當時的諾基亞中國公司已經擁有眾多全球優秀的原材料、零部件供應商，但在北京卻沒有一家成規模的供應商，要么得從國內其他省、市、自治區的廠商購進原材料，要么得不辭辛勞地從國外直接進口相關零部件。于是，諾基亞產生了成立一個工業園，把遍布全球、相對分散的供應商聚集在自己的北京手機工廠周邊的想法。

2000年5月，星網工業園奠基于北京經濟技術開發區，它是以北京首信諾基亞移動通信有限公司為龍頭，帶動30多家國內外著名的移動通信設備配套廠商共同投資興建。

諾基亞在主動召集供應商和自己毗鄰而居，把原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件的采購變得簡易，節省了以前耗費很多的高端運輸成本，庫存成本幾乎降至為零，從而能最高效地保證生產，提高自己的產能。諾基亞(中國)投資有限公司認為：將自己的庫存轉移到供應商那里并沒有什么意義，因為供應商的庫存費用將體現在上漲的零部件價格上，但如果能把整個產品鏈上的庫存都減少，那就會非常有競爭力。

二、快速反應能力

繼星網工業園之后， 2003年1月份,東莞諾基亞與東莞南信、英國空運和香港物流科技及系統有限公司在東莞共同開始了“東莞南信物流中心”的建設工程，并于7月15日正式投入運營，成為諾基亞在中國第二個重要的物流中心。北京星網工業園是為整個工業園內的多家企業服務的，而東莞項目則是為諾基亞一家企業服務。這個物流中心的運營管理，同樣是由為星網工業園提供服務跨國物流公司英國空運(Exel)來實施。

星網工業園的最大特色在于超強的快速反應能力。諾基亞在接到訂單后，立即組織生產，24小時內就要由物流中心發出成品。目前，在星網工業園已有超過30家諾基亞配套供應廠商，圍繞諾基亞提供其所需的零配件，以保證及時生產、供貨。為配合生產企業的需要，星網物流中心也實行7天24小時運作。

Exel使用目前世界最先進物流派送模式，由在園區內循環運轉的電瓶拖車完成對所有園區企業的送貨和收貨手續，園區內貨物的流轉也將通過可循環使用的包裝進行運送，這樣不僅可以減少車輛閑置費用、包裝費用。為了實現全園“零”庫存的目標，園內各相關企業之間都設有網絡聯線，以保證物流和信息流的即時連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準備專門建造直接通向諾基亞組裝廠廠房的超大型傳送帶。據悉，在東莞諾基亞的這個項目，供應商便可以直接把零配件自己送到生產線上，這樣便可把庫存壓縮到最小。

三、超級保稅工廠

其實，星網工業園成功運作的關鍵在于有先進的信息系統作支撐。中央物流管理系CSMS(The Central Services Management System)既是星網工業園的物流監管系統，也是中央管理平臺，是支配園區內各項活動的“神經中樞”，對星網工業園中的生產企業、物流中心、海關、經貿委等成員，通過先進的計算機網絡有機。