第22節：在需要的時間提供需要的信息
第23節：正視浪費的危害性 
第24節：挖掘一切潛力 
第25節：需求決定一切 
第26節：從“省人化”到“少人化”

●在需要的時間提供需要的信息

    我曾強調過，在當今的工業時代，用“農業頭腦”辦事是不行的，但我也不認為，一步跨越到“電子計算機頭腦”就行得通。在“農業頭腦”和“電子計算機頭腦”之間應該有一個“工業頭腦”的時代。

    電子計算機的確是了不起的發明創造。一切計算方法在它問世之后，都顯得無用武之地了。把計劃工作交給電子計算機去做，這是人類智慧的結晶。

    但是事實上，人本想自由自在地去操控電子計算機，可是卻要受制于它的高性能，結果不是反被其所擺布嗎？

    用非常快的速度提供非常多的信息，果真就是經濟的嗎？這正像引進高性能的大型機械，制造過量的產品，儲藏到倉庫里一樣，不被需求的產品會儲存過剩，從而增加成本。

    對生產現場來說，電子計算機提供的信息，有相當多的是過剩的、不需要的。過早地下達指令，將會導致過早地籌備原料，過剩生產，造成浪費；同樣，過多的信息將會使生產現場陷于混亂。

    “工業頭腦”同“農業頭腦”和“電子計算機頭腦”不同，總是設法發揮生產現場上人的智慧，賦予相當于人的手足的機器以智能。同時，還要設計出工廠整體的，包括外部協作企業在內的、全盤的生產管理方式。

    美國式大批量生產的方法能充分利用電子計算機而收到成效。我們豐田汽車工業公司也絕不是拒絕使用電子計算機的。不僅如此，甚至連標準化的順序計劃，以及在計劃階段，計算每個零部件日需求量等都得用電子計算機才能完成。不過，我們只是把它當作一種工具使用，努力做到不受制于它。我們堅決拒絕那種忽視人的作用，提高成本地利用計算機的方法。

 ●在需要的時間提供需要的信息

    我曾強調過，在當今的工業時代，用“農業頭腦”辦事是不行的，但我也不認為，一步跨越到“電子計算機頭腦”就行得通。在“農業頭腦”和“電子計算機頭腦”之間應該有一個“工業頭腦”的時代。

    電子計算機的確是了不起的發明創造。一切計算方法在它問世之后，都顯得無用武之地了。把計劃工作交給電子計算機去做，這是人類智慧的結晶。

    但是事實上，人本想自由自在地去操控電子計算機，可是卻要受制于它的高性能，結果不是反被其所擺布嗎？

    用非常快的速度提供非常多的信息，果真就是經濟的嗎？這正像引進高性能的大型機械，制造過量的產品，儲藏到倉庫里一樣，不被需求的產品會儲存過剩，從而增加成本。

    對生產現場來說，電子計算機提供的信息，有相當多的是過剩的、不需要的。過早地下達指令，將會導致過早地籌備原料，過剩生產，造成浪費；同樣，過多的信息將會使生產現場陷于混亂。

    “工業頭腦”同“農業頭腦”和“電子計算機頭腦”不同，總是設法發揮生產現場上人的智慧，賦予相當于人的手足的機器以智能。同時，還要設計出工廠整體的，包括外部協作企業在內的、全盤的生產管理方式。

    美國式大批量生產的方法能充分利用電子計算機而收到成效。我們豐田汽車工業公司也絕不是拒絕使用電子計算機的。不僅如此，甚至連標準化的順序計劃，以及在計劃階段，計算每個零部件日需求量等都得用電子計算機才能完成。不過，我們只是把它當作一種工具使用，努力做到不受制于它。我們堅決拒絕那種忽視人的作用，提高成本地利用計算機的方法。

 ●挖掘一切潛力

    我已說過，為達到一個目的可采用的手段或方法是多種多樣的；而關于什么手段或方法在經濟上最有利的問題，我想從生產能力的觀點出發，評價一下豐田生產方式。

    首先，在生產能力有潛力時和無潛力時，對經濟方面的有利性的判斷是不同的。簡單地說，在有潛力的時候，由于是使用著一些多余的人員和多余的設備等等，因此，它不會發生新的費用，也就是白白使用。

    現在，從生產潛力來看看自己制造和外部訂購的問題。在判斷某零部件的制造是在公司內部工廠制造好，還是向外廠訂貨好的問題，多是從成本比較來確定的。在這種情況下，如果公司內部工廠有生產潛力時，不經過成本比較便可以得出結論，即在公司內部制造有利。因為，實際上新增加的費用，僅僅是材料費和燃料費等隨生產規模變動的費用。

●需求決定一切

    在生產出來就能銷售出去的經濟高速度增長時期，往往會忘記“需求量”這個概念。因為為了滿足越來越多的需求，而容易考慮一味增加大型高性能的機器。但是，在不需要嚴格控制“需求量”和向增產體制調整時，企業同時也必須具備能夠向減產體制過渡的體系。我深信，豐田生產方式始終是建筑在“需求量”的基礎之上的。

    下面，我想談談關于“需求量”的看法。

    提高效率有兩種辦法，一是擴大產量，一是減少人員。

    至于談到在現在的生產線上，采用什么方法有助于提高效率，大部分生產線會選擇前一種辦法。因為后一種辦法要對全體人員重新進行編組，所以改革是非常困難的。但是，如果現實狀況是需求量下降，不采用裁減人員的辦法便不現實了。

    這已經講過好多遍了，因為目的始終在于降低成本，所以提高效率也必須采取符合這一目的的方法。為了消除過量生產的浪費，降低成本，無論如何也必須使“生產數量和需求數量一致起來”。需求量是指銷路而言，一切都取決于市場的動向。因此，對生產現場來說，很明顯，需求量是被賦予的量，不能隨意增減。

    豐田汽車工業公司的各廠全部是按“需求量”進行生產。

    建在名古屋的豐田汽車銷售公司，每天都接到日本全國的零售店送來的訂單。通過電子計算機，他們按著車種、車型、發動機的排氣量、級別、變速方式、顏色等項對訂單加以分類，然后送到豐田汽車工業公司。對于豐田汽車工業公司各生產現場來說，這才是基本的“需求量”。

    生產現場始終是要根據這個需求量來建立生產體系的。但是，當要用縮短工時的辦法來提高效率時，要么是減少根據需求量計算出來的“單位時間”內的時間浪費，盡量多生產；要么使一部分手工勞動變成自動化，使多余的人員去從事其他工作，以更少的人員來進行生產活動。

    這時，機器設備、工具和搬運工具等都已支付了費用，本身已經沒有降低成本的余地。也就是說，按照“單位時間”（根據需求量計算出來的）利用它們就可以了。機器的“開動率”也是根據“需求量”確定的。

●從“省人化”到“少人化”

    每個企業自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產更多的產品。

    我們豐田公司使用了“省人化”這種說法來代替“省力化”。“省力化”一詞，在制造公司動不動就容易被用錯。說到省力設備，比如說起重機或者推土機等，主要用于土木建筑方面的機械，確實同“省力化”直接有關。不過，問題在于部分自動化或局部自動化上。在某些汽車制造廠里，我們可以發現，在一些工序中，只在最后一個環節上裝配省力的自動裝置，其余的仍然用手工操作。我認為這種“省力化”是絕對不行的。完全實行人性自動化，當然可以省力。但是，類似那些只是想圖輕松的省力化裝置，相反會增加成本。

    怎樣用少的人力生產多的產品呢？用工時來考慮生產量是不對的，而要用人數來考慮。這是因為即使減少0.9人的工時，也不能做到“省人化”。首先要考慮改進作業，其次再考慮改進設備。僅僅改進作業，就會節省一半或三分之一的工時，然后再改進設備，就能使其實現自動化。

    請注意，不要把改進作業同改進設備混淆在一起，一開始就改進設備，只能提高成本而不是降低。

    豐田汽車也使用“少人化”這個詞,乍聽起來，有點不習慣，這也難怪，因為它是將“省人化”中的“省”字下面的“目”去除后得到的。

    某公司的內部刊物上刊登過我有關“省人化”的談話，仔細一看，寫成了“少人化”。雖然這是他們偶然搞錯的，我卻從中得到啟發。

    “少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質。在豐田汽車工業公司，我們也已經決定要在“少人化”的口號下從事經營。如果進展順利，那就真是錦上添花了。