第18節：流水線生產是基礎 
第19節：向“均衡化”挑戰  
第20節：讓“看板”促進工作改善 
第21節：“看板”的靈活性 

●流水線生產是基礎

    二戰后，我總在考慮如何才能制造出好的產品，也按照這個想法扶植了外部的協作企業。1955年以后，豐田汽車工業公司一直在設法培育外部企業如何按需求量去生產，但是用“看板”廣泛指導外部企業制造產品的方法是從石油危機之后開始運用的。在此以前，我們用豐田的工作方法即“制造方法”指導的只是豐田集團的協作企業。

    局外的人常常認為，豐田生產方式和看板方式是一回事，殊不知所謂“豐田生產方式”是一種生產方法，而所謂“看板方式”則是一種管理方式。

    在石油危機以前，我們是指導內部企業采用豐田方式的生產方法。具體地說，是要求我們的生產盡可能形成流水作業。完成了這一步以后，在指導我們的協作企業運用“看板”時，就比較順利了。

    如果不掌握流水作業的生產方法，一旦到了實行“看板方式”的階段，就不能很快做到。豐田集團采用并設法理解了“看板方式”，其基礎是生產現場具有“建立流水作業”的意識并實際著手去做。在沒有這種意識的地方，即使想采用“看板方式”也是非常困難的。

    如果在最后的總裝配線實行“看板方式”，而到前一道工序的機械工廠去實行按需生產——在需要的時間，去領取需要數量零部件，這樣當然是做不好的。不是因機械工廠不好，而是如果一道道工序按序向前追溯，就必然會發現沒有一種能夠適應“看板方式”的生產流程是不行的。

    “看板方式”是實現“準時化”的工具，但要充分發揮這個工具的作用，就要盡可能讓生產工序成為一種流水式的，這是不可缺少的前提條件�？梢哉f這正是基礎條件。此外，要盡可能使生產保持“均衡化”，并要確定用“標準作業”進行生產，這也是一個重要的前提條件。

    1950年，在豐田汽車工業公司的總公司工廠內，總裝配線和機械加工生產的流水生產線最終完成了，雖然是一種原始的，但卻開始了所謂“同步化生產”。此后，便一道道工序地向前擴展，開始用“看板方式”進行零部件加工的加工和運送。這種方式逐漸得到了大家的理解，從而為全公司采用“看板”打下了良好基礎。
 ●向“均衡化”挑戰

    現在，讓我們用具體實例來談談生產的“均衡化”問題。豐田汽車工業公司的堤工廠（設在愛知縣豐田市），實行的“均衡化”是這樣的。這個廠有兩條生產線，輪流生產“花冠牌”、“卡麗娜牌”和“塞麗娜牌”的汽車。通常，他們上午生產“花冠牌”，下午生產“卡麗娜牌”，而不采取集中生產的辦法。這就是為了保持“均衡化”。

    這種辦法，在于盡量縮小同一品種的生產批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。

    雖然他們只在另一條生產線上集中生產產量大的“花冠牌”汽車，但是，這里要求更細致的“均衡化”。例如，一個月工作20天，生產1萬輛“花冠”。具體說就是，如果其中分為轎車5000輛，硬蓋車2500輛，旅行車2500輛，那么，日產量就是轎車250輛，硬蓋車和旅行車各為125輛。

    那么，生產線上究竟如何流動呢？每隔一臺是轎車，而硬蓋車和旅行車則是以每隔三臺的形式流動生產，因此可以使批量最小化，而使生產的變異減至最低程度。

    在豐田汽車工業公司，有大量生產工序的整車裝配線就是按這樣細致地進行生產。能夠進行這樣地生產，是標志著前一道工序，例如，在沖壓部門打亂了原有的按計劃生產的大量生產體制，而掌握了全新的基于豐田生產方式的生產方法，并且，這種生產方法已經趨于穩定。

    這是因為長期以來，生產現場的常識是，沖壓機盡可能用一個模具連續沖壓，這樣才能降低成本。因此，需要把批量盡量合在一起，以便使沖壓機不停地持續工作著。

    采用豐田生產方式時，要實行生產的“均衡化”，就是要求盡量縮小批量。這樣就必須打破常規，采取反傳統的措施。
●讓“看板”促進工作改善

    通過實施“看板”的第一條及第二條使用規則，“看板”就可以提供取件指示、運送指示以及生產指示等信息的作用，這一點前面已經敘述過了。

    使用“看板”的第三條規則是“沒有看板時不運送、不制造”；第四條規則是“看板一定掛在作業的相關實物上”；第五條規則是“必須生產百分之百的合格品”；第六條規則是“逐步減少看板的數量”等等。如實地執行上述規則，“看板”的作用就會越來越大。

    “看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業的證件。“看板”可以預先防止生產現場可能出現的最大失誤——“過量生產”。

    為了達到“必須生產百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統：倘若某一道工序生產出不合格品，能馬上自動地告知，即“讓生產出不合格品的工序及時發現問題的系統”。這便是“看板方式”的獨特作用。

    所謂各個工序“剛好及時”地生產，就是不必備有超出需求的庫存，假如有不合格品產生，后面工序必須立即停止生產。并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白，將不合格品返回前一工序，以防止問題再次產生。

    “不合格”的意義不僅限于“不合格零部件”。假如擴大到“不合格的操作”來加以考慮，那么“必須是100%的合格品”的含義，就更加明確了。
 ●“看板”的靈活性

    為了理解“看板”的真正含義，舉幾個例子加以說明。

    傳動軸是汽車的重要零部件。制造這種零部件是相當麻煩的。

    為了防止在回轉的時候產生回轉不平衡，在精度調試階段，操作者要用手把小鐵片那樣的平衡塊貼在傳動軸上。

    這種小小的鐵平衡塊共有五種。要根據旋轉軸旋轉的不均勻情況，從五種平衡塊中選出一種安裝上。如果沒旋轉不均勻的現象，就不要安裝。根據不同情況，有時需要安裝上幾片平衡塊。這五種平衡鐵片的用量很不規律，不像其他零件那樣知道生產計劃就能知道需求量。因此，如果不妥善管理這種零件，就會發生缺貨不夠的現象，或者過剩積壓的現象。

    我們決不能有這種想法：“這是一個小鐵片，沒有什么了不起的�！边@是個很大的問題。為了搞好這種部件的供應，需要專門配備一些額外的間接性作業人員。

    “看板”必須作為生產管理的一種手段而有效發揮作用，以便工廠能夠“非常及時”地運轉。為了使工廠“非常及時”地運轉，讓“看板”發揮有效作用，不可缺少的條件是實現“生產的穩定化和均衡化”。有人認為，“看板”只適用于管理每天需求量穩定的零部件。其實，這種看法是錯誤的。相反，如果輕率地認為，領取的不是需求量穩定的零部件，就不能使用“看板”，也是不對的。

    就這樣，我們在汽車生產現場最難于管理的工序之一——傳動軸動平衡工序上，開始試行了“看板”。

    再比如，為了對需求量不穩定的配重環節的生產、運運和使用的全過程做更妥善的管理，各工序必須經常準確把握五類零部件的庫存量，這是一個重要的前提條件。因此，要經常對零部件的庫存情況動態跟蹤，以此組織生產與運送，避免缺貨或過剩。為了達到這些目的，采用“看板”是很自然的。

    結果怎樣呢？由于在生產現場的實物上掛上“看板”，人們就能夠正確把握零部件的種類和數量的狀態。通過“看板”在各工序間流通，做到總是按需要的順序進行貯備和運輸。其結果可以讓五類零部件的庫存量保持恒定不變，這樣就能庫存量合理化。

    我想強調一下，“看板方式”決不是僵硬的東西。對需求量不穩定、乍看起來不能適用“看板方式”的特殊專用部件生產的管理，“看板”也是一種有效的工具。關于這一點，在豐田汽車工業公司內部已經得到證實，上述平衡塊就是一例。