時間：2009-08-03 點擊： 次 來源：網絡 作者：（日）大野耐一 - 小 + 大
| ● 我的現場主義 我是徹底的現場主義者。這是因為我從年輕時起就是在生產現場的不斷磨練中長大的。當了負責經營的管理者以后，也就不能離開企業的主要情報來源的生產現場了。不，不妨說，反而是現在當了企業主要負責人，也許就更離不開生產現場了。 在副社長室里冥思苦想，倒不如到生產現場的各個角落，直接獲得第一手的生產信息和感受直接的刺激。因為一直是處在現場的緣故，所以在那里較能獲得滿足，現場主義正符合我的個性，這也是多年所累積的經驗。 這是1937至1938年的往事了。在豐田紡織廠任職期間，有一次，為了編寫上司讓我草擬的一份有關紡紗的標準作業表，我吃盡了苦頭。當時，我只得到丸善書店買來一些有關標準作業的書籍之后才把它整理歸納寫成。 我痛感一個好的標準作業表在辦公桌上是編寫不出來的，要多次到第一生產現場，加以反復修改，才能親手制訂出一個完美的、令每個人都能看明白的標準作業表來。 第二次世界大戰期間，當我調來豐田汽車工業公司工作之后，不用說，第一件事就是號召大家制訂標準作業表，因為在實際工作中它很管用。當時，熟練工人都從工廠抽到戰場上去了。生產現場逐漸變成由外行男女工人操縱機器的地方了。這樣，生產現場當然就更加需要標準作業表了。我認為，從制訂生產現場基礎的標準作業表開始，直到豐田生產方式的形成，這條道路走過了35個年頭，當時的經驗成為根本推動力。而且，我的現場主義的起點也是從這里開始的。 在豐田汽車工業公司的各工廠內，毫無疑問也是在熱衷于豐田的協作企業的生產現場徹底實行了“目視化管理”。生產現場的柱子上都明確地貼著標準作業表。這樣，抬頭誰都可以清楚見到被稱為“工序指示燈”的生產線停車公示板，發生故障的情況可以一目了然。 在運往生產線的零部件箱邊上，附著所謂豐田生產方式象征的“看板”，它一方面指示要把需要的東西、在需要的時刻拿到需要的數量對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發揮作業指令的功能。 如果要將“目視化管理”作為豐田生產方式的管理手段，首先就要熟悉標準作業表。 ● 親自制定標準作業表 身在生產現場的人必須親自動手訂立標準作業表。因為要想讓別人了解，自己首先必須做到徹底清楚明白。 豐田生產方式的重要基礎之一的標準作業表，必須要寫進一些什么內容呢？里面要貫穿一些什么樣的現場理念呢？ 我們一直通過探討設備配置與機構配備，改善加工方式，籌劃自動化，改良工具，討論運送方式和貯備合理化等等來徹底杜絕無效勞動和浪費。同時，我們安裝“防失誤裝置” (能自然地消除次品、作業差錯、人身傷害等的裝置)以防止不良現象的重新發生，通過將現場工人的智慧賦予設備來保持高效率的生產。而所有這一切的基礎，就是標準作業表。 標準作業的關鍵是，如何才能在高效率生產的各種條件下，更有效地把物、機器和人的作用組合起來。豐田汽車工業公司將這種組合的過程稱之為“作業的組合”，而這種組合集中起來的結晶就是“標準作業”。 關于制訂標準作業表，其基本內容，同我40年前在紡織工廠制訂的一樣，不過，現在豐田汽車工業公司的標準作業表是徹底貫徹了原則，并在豐田生產方式方面起著“目視化管理”的重要作用。 當然，豐田汽車工業公司的標準作業表也明確地記載著標準作業的三個要素：(1) 周期時間；(2) 作業順序；(3) 標準存活量。 周期時間或單位時間,是指生產一件工件或一輛汽車需要幾分幾秒的時間而言。這是由生產量即需求量和機器的開動時間來決定的。 一天的需求數量，以勞動時間除一個月的需要數量就能算出來。 周期時間是一天的需要數量除勞動時間得出的結果。 雖然周期時間被確定了，但因制造者的不同也會出現個人差異。 人們常說：“時間是操作的影子。”多數的“慢”是由于操作和程序不對頭而產生的。如何糾正，就要看現場監督人員(組長、班長)的本領了。至于如何對待熟練程度低的新進作業人員，我會說：“要用三天的時間把他們訓練好�！边@個意思是說，要好好指點作業程序、要點和竅門，同時要用明確標志來指導他們早日擺脫返工或錯拿零部件等一類無效勞動。 為此，必須手把手地教，這會增加作業人員對監督人員的信任。同時，另一方面，要促進作業人員與作業人員間的相互聯系，要創造能夠“互助”的條件。因為活是由人來干的，如果由于稍許的個人差異或因身體情況造成的參差不齊，就會把上一個從事這個工作的人干的活抵消了。這就如同接力賽中傳遞接力棒一樣。這些方法一方面可以完成周期時間內的標準作業，另一方面可以培養“人和精神”。 作業順序，顧名思義是指操作人員在運送工件、機器上活兒、下活兒等時，按時間先后排列的工件加工順序。必須要注意的是，這不是產品沿著流水線移動的作業順序。 標準手持，是指作業時，一些必要工程上的在制品，以及停留在機臺的物品而言。 一般而言，標準手持雖然與機器布置相同，但是依照加工工序作業時，附在各個機器上的東西，即足夠使用，工程之間不必存貨；但是，如以相反的工序作業時，在各個工序之間，均有必要存置一個(如果是兩道工序時，就要存置兩個)。 豐田生產方式，不僅要做到及時使零部件到達各生產現場，就是標準存貨量亦非更嚴格設定不可。 |
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