【豐田生產方式—連載】第10節：降低成本是目標(1）

時間：2009-07-28 點擊：次來源：網絡作者：（日）大野耐一 - 小 + 大

●降低成本是目標

    人們常常使用“效率”這個詞，如生產效率、管理效率、經營效率等等。現代企業追求“效率”，就是為了達到企業的根本目的——“降低成本”。

    不只是豐田汽車工業公司，所有制造企業的利潤都是通過降低成本獲得的。成本加利潤決定著產品價格，這種“成本主義”將最后的價格又轉嫁給了消費者，對現代汽車企業而言，是行不通的。

    我們的產品在自由競爭的市場上，接受著消費者挑剔目光的審視。

    消費者從不考慮產品的成本是多少，他們關心的是該產品對自己是否有價值。假設由于成本過高而定價昂貴，消費者就不會問津。

    對社會性強的制造企業而言，為了在自由競爭市場中存活下來，降低成本才是上策。

    在經濟高速度增長時代，通過增加產量來降低成本并不困難。但是，在經濟低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。要降低成本已無妙計可言。

    充分發揮人的能力，提高勞動價值，熟練地使用設備和機械，徹底杜絕浪費，當前產業需要的就是這種理所當然的傳統而綜合的經營系統。

    “徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想。上面我們已經談了支撐這種思想的兩個支柱。這種生產制度是在日本的土壤中自然產生出來的。而且，在當前全世界都面臨著經濟低速增長的時代，這種經營系統對任何行業都能夠發揮顯著功效。

    生產流水線的建立

    要打破這種在機械工廠車工管車床、焊工管焊接的保守模式，不是輕而易舉的事情。這在美國盡管辦不到，但在日本只要想干就能辦到。

    實際上，豐田生產方式的建立，就是從我本人向這種舊體制挑戰開始的。

    以1950年6月發生的朝鮮戰爭為開端，日本產業界因特殊軍需品訂單帶來的繁榮，恢復了生氣，汽車工業也因此得到發展。

    這一年對豐田汽車工業公司來說是多事之年。四月到六月，因裁減員工發生了勞資糾紛，接著，朝鮮戰爭爆發前不久豐田喜一郎社長便引咎辭職了。

    盡管出現了軍需訂貨的繁榮，但還遠遠沒有達到大量生產的地步。總之，產品種類很多。多品種、少量生產的狀況依然沒有改變。

    當時，作為舉母工廠的機械車間主任，我開始通過小規模的試驗，改變了機器設備的排列次序。我將那種把許多工件集中起來加工然后送往下一道工序的作法，變成按照加工工序布置不同的機器設備，一件一件加工工件，也就是改成生產流水線。

    1947年，我們把機器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個操作者管兩臺機器；1949年到1950年，又改為“コ字型”和“口字型”，嘗試著讓一個人看管不同工序的三臺機器、四臺機器。

    當然，這些革新遭到來自生產現場的抵觸。這種抵觸不是因為工作量的增加和作業時間增多，而是因為當時的一些熟練工人不管技術水平好壞，都有一種手藝人的倔強脾氣。他們從過去一人看一臺機器變為按工序順序看管多臺機器，而且還要做多種的工作，既要操縱車床，又要操縱銑床、鉆床等等。自然，阻力是很大的。而且，實際做起來，又發現存在各種問題。例如，機器加工完畢后仍不能停止，或者由于調整因素過多、技術不夠熟練致使操作發生困難等等。這類問題逐漸得到明確，并給我指明了前進的方向。

    盡管我當時年輕氣盛，但還是意識到急于求成并非上策，所以要從思想上注意去克服急躁情緒，做到穩扎穩打。

    需求為王

    前面依次談了有關豐田生產方式的基本思想及其基本結構。我想強調的是，這些都是有了各自的明確目的和需求才得以具體實現的。

    今天，改進豐田汽車工業公司的現場工作，依然是根據需求進行的。對于沒有需求的地方進行改進，不是改進的設想成為泡影，就是改進的效果達不到投資的預期目的�！靶枨笫前l明之母”，可以說，怎樣才能發現現場所存在的需求，是大力推動整個企業改進工作的關鍵。

    我自己一點一點地建立了上述豐田生產方式，也都是從要“三年趕上美國”就必須發明杜絕浪費的新操作方法這樣一種強烈需求出發的。

    例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的構思就是這樣產生的。過去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產情況如何，源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過去，造成下一道工序工件堆積成山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場地和尋找物品，反而忽略了重要的生產。因此，若想排除這些浪費，則必須控制前面工序的生產。正是有了這種強烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序思想。

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