時間：2009-07-28 點擊： 次 來源：網(wǎng)絡(luò) 作者：（日）大野耐一 - 小 + 大
| ●降低成本是目標(biāo) 人們常常使用“效率”這個詞，如生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營效率等等。現(xiàn)代企業(yè)追求“效率”，就是為了達(dá)到企業(yè)的根本目的——“降低成本”。 不只是豐田汽車工業(yè)公司，所有制造企業(yè)的利潤都是通過降低成本獲得的。成本加利潤決定著產(chǎn)品價格，這種“成本主義”將最后的價格又轉(zhuǎn)嫁給了消費(fèi)者，對現(xiàn)代汽車企業(yè)而言，是行不通的。 我們的產(chǎn)品在自由競爭的市場上，接受著消費(fèi)者挑剔目光的審視。 消費(fèi)者從不考慮產(chǎn)品的成本是多少，他們關(guān)心的是該產(chǎn)品對自己是否有價值。假設(shè)由于成本過高而定價昂貴，消費(fèi)者就不會問津。 對社會性強(qiáng)的制造企業(yè)而言，為了在自由競爭市場中存活下來，降低成本才是上策。 在經(jīng)濟(jì)高速度增長時代，通過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難。但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。要降低成本已無妙計可言。 充分發(fā)揮人的能力，提高勞動價值，熟練地使用設(shè)備和機(jī)械，徹底杜絕浪費(fèi)，當(dāng)前產(chǎn)業(yè)需要的就是這種理所當(dāng)然的傳統(tǒng)而綜合的經(jīng)營系統(tǒng)。 “徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。上面我們已經(jīng)談了支撐這種思想的兩個支柱。這種生產(chǎn)制度是在日本的土壤中自然產(chǎn)生出來的。而且，在當(dāng)前全世界都面臨著經(jīng)濟(jì)低速增長的時代，這種經(jīng)營系統(tǒng)對任何行業(yè)都能夠發(fā)揮顯著功效。 生產(chǎn)流水線的建立 要打破這種在機(jī)械工廠車工管車床、焊工管焊接的保守模式，不是輕而易舉的事情。這在美國盡管辦不到，但在日本只要想干就能辦到。 實際上，豐田生產(chǎn)方式的建立，就是從我本人向這種舊體制挑戰(zhàn)開始的。 以1950年6月發(fā)生的朝鮮戰(zhàn)爭為開端，日本產(chǎn)業(yè)界因特殊軍需品訂單帶來的繁榮，恢復(fù)了生氣，汽車工業(yè)也因此得到發(fā)展。 這一年對豐田汽車工業(yè)公司來說是多事之年。四月到六月，因裁減員工發(fā)生了勞資糾紛，接著，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前不久豐田喜一郎社長便引咎辭職了。 盡管出現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到大量生產(chǎn)的地步。總之，產(chǎn)品種類很多。多品種、少量生產(chǎn)的狀況依然沒有改變。 當(dāng)時，作為舉母工廠的機(jī)械車間主任，我開始通過小規(guī)模的試驗，改變了機(jī)器設(shè)備的排列次序。我將那種把許多工件集中起來加工然后送往下一道工序的作法，變成按照加工工序布置不同的機(jī)器設(shè)備，一件一件加工工件，也就是改成生產(chǎn)流水線。 1947年，我們把機(jī)器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個操作者管兩臺機(jī)器；1949年到1950年，又改為“コ字型”和“口字型”，嘗試著讓一個人看管不同工序的三臺機(jī)器、四臺機(jī)器。 當(dāng)然，這些革新遭到來自生產(chǎn)現(xiàn)場的抵觸。這種抵觸不是因為工作量的增加和作業(yè)時間增多，而是因為當(dāng)時的一些熟練工人不管技術(shù)水平好壞，都有一種手藝人的倔強(qiáng)脾氣。他們從過去一人看一臺機(jī)器變?yōu)榘垂ば蝽樞蚩垂芏嗯_機(jī)器，而且還要做多種的工作，既要操縱車床，又要操縱銑床、鉆床等等。自然，阻力是很大的。而且，實際做起來，又發(fā)現(xiàn)存在各種問題。例如，機(jī)器加工完畢后仍不能停止，或者由于調(diào)整因素過多、技術(shù)不夠熟練致使操作發(fā)生困難等等。這類問題逐漸得到明確，并給我指明了前進(jìn)的方向。 盡管我當(dāng)時年輕氣盛，但還是意識到急于求成并非上策，所以要從思想上注意去克服急躁情緒，做到穩(wěn)扎穩(wěn)打。 需求為王 前面依次談了有關(guān)豐田生產(chǎn)方式的基本思想及其基本結(jié)構(gòu)。我想強(qiáng)調(diào)的是，這些都是有了各自的明確目的和需求才得以具體實現(xiàn)的。 今天，改進(jìn)豐田汽車工業(yè)公司的現(xiàn)場工作，依然是根據(jù)需求進(jìn)行的。對于沒有需求的地方進(jìn)行改進(jìn)，不是改進(jìn)的設(shè)想成為泡影，就是改進(jìn)的效果達(dá)不到投資的預(yù)期目的。“需求是發(fā)明之母”，可以說，怎樣才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場所存在的需求，是大力推動整個企業(yè)改進(jìn)工作的關(guān)鍵。 我自己一點一點地建立了上述豐田生產(chǎn)方式，也都是從要“三年趕上美國”就必須發(fā)明杜絕浪費(fèi)的新操作方法這樣一種強(qiáng)烈需求出發(fā)的。 例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的構(gòu)思就是這樣產(chǎn)生的。過去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)情況如何，源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過去，造成下一道工序工件堆積成山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場地和尋找物品，反而忽略了重要的生產(chǎn)。因此，若想排除這些浪費(fèi)，則必須控制前面工序的生產(chǎn)。正是有了這種強(qiáng)烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序思想。 |
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