時間：2010-12-26 點擊： 次 來源：互聯網 作者：佚名 - 小 + 大
| 索尼現在似乎在重蹈飛利浦10年前的覆轍，過分強調設計師個人的創造能力，疏于整體的設計系統管理 1953年，當索尼的創始人之一盛田昭夫第一次到西方旅行的時候，他參觀了荷蘭的皇家飛利浦公司，在他看來，這個窮鄉僻壤的農業國家還能誕生世界一流的大企業實屬奇跡，在震撼之余，他當即給索尼另一位創始人井深大寫信說，“如果飛利浦能夠做到的，或許我們也能夠做到”。 他的確做到了，在隨后的數十年，索尼成為了世界一流的企業，很多方面都和飛利浦有相同點，比如一流的產品外觀、精巧的產品設計、領域相似的產品劃分、跨國經營的思路等等，而盛田本人也成為了當時少數幾位受西方尊重的日本企業家。 但在硬幣的另一面，索尼在學習飛利浦的同時，似乎也不知不覺的繼承了后者產品線過長、利潤率持續下滑等諸方面的弱點，在某種程度上，眼下的索尼也像極了1990年代末的飛利浦——主業模糊不清、部分核心產品持續盈利能力不高、外界品牌形象逐步下滑，而反映在業績上，則是遲遲不能達到投資者的預期。 而在西方工業界極為看重的產品設計和創新領域，索尼在經歷了1980-1990年代的輝煌之后，現在看上去仍在重蹈飛利浦的覆轍，過分強調設計師個人的創造能力，疏于整體的設計系統管理，以至于在數年內再也沒有拿出像Walkman那樣讓世人震驚的產品。 對飛利浦而言，幸運的是，它在十二年前就開始注意到了這些問題，一方面砍掉和集團整體品牌形象不相關，也無法大規模盈利的產品項目，以完善公司的管理結構，提高盈利水平，另一方面也開始從“以人為本”的創新思路調整自己對設計的理解，開發了一大批市場熱銷的產品，這些措施讓飛利浦重現輝煌，僅在今年第三季度的凈利潤就達到了17.3億美元。而在霍華德?斯金格上任前后，索尼也開始了類似舉動，盡管這次很難說索尼仍然在某些方面仍在繼續效法飛利浦，但有些做法確實和當年飛利浦總裁柯慈雷的重整思路有相同的地方，比如精簡產品線，比如在產品設計上也開始注重用戶的體驗等等，但愿這一次霍華德?斯金格不會失手。 人本設計 在1990年代，索尼無疑是創新方面的代表，其每款產品一面世，都會引起很大的轟動，而這也源于它對設計上重視，從Walkman、MD、特麗瓏彩電、到Playstation，除了技術上的高端，設計上最直觀的特點，基本上就是一個“小”。按“Walkman之父”，現索尼中國工程設計集團的總裁高條靜雄的話說，基本上，只要是使用軟件的索尼產品，其硬件的趨勢就是最后做到和軟件一樣大為止。 而索尼內部也曾總結過公司的設計理念，即做別人沒做過的，別人有的，絕對不做，同時也是設計師負責制，每款產品由一個設計師獨立負責設計全過程，使其個性完全滲透在產品中。而一個轟動性的產品原型出現后，會以它為中心，有系統地擴展出三個大系。索尼將其比作“日出-日中-日落”的過程。比如walkman剛誕生之時為日出，大賣之后，產品設計會不斷完善，從而進入正午時期，發展了高端、主流和時尚三個系列。高端系列將小輕薄和奢侈的功能全部用上，滿足發燒友；主流系列則又分化出男女不同的兩個系列，使用最成熟的技術和設計；時尚系列則有運動款，適合青少年的娛樂款等等。當這些系列全部發展成熟，就進入日落時“彩霞滿天”的境界。 應該說，這種設計理念，盡管對每一件產品本身來說，可能都是藝術品，但是對用戶消費者來說，并非最適合，“索尼的產品有時太突出設計師個人的想法，而忽視了真正有需求的人的想法”，高條靜雄承認。而顯而易見的惡果則是，一方面，索尼的設計出來的產品開始越來越偏離大眾，而另一方面，產品線也開始大規模膨脹，無法統一協調管理。 飛利浦在1970年代也曾是強調設計團隊自身的創意，但是到了1990年代，對產品設計的態度發生了重大轉變，1993年前后，飛利浦的設計中心開始全面轉型，更加強調從用戶自身的體驗出發來開發產品，而隨后又開始注重社會和文化方面的研究，以求全面均衡的創新產品，“我們的創新進程和業務中都是以人為中心，而這也要求我們在構思和實際操作中，都要另辟蹊徑”，公司設計部趨勢與戰略主管JosephineGreen說。和很多跨國公司不同，飛利浦在全球12個設計團隊中，成員結構除了設計師外，還包括未來學家、心理學家、歷史學家、人類學家等。 這種做法在持續十多年后，終于給飛利浦帶來了好處，盡管現在飛利浦沒有拿出一款震撼性產品，但是連綿不斷的產品創新讓飛利浦業績一路高漲，在2003年新設計出的產品銷售額占總收入的25%，而今年，有望占總收入的42%，“這讓公司增加一種我曾經沒發現的新力量”，柯慈雷說。 到去年，索尼終于意識到需要改變設計思路，除了成立UCD(用戶中心設計)之外，還改變了設計周期，在以往索尼的設計流程是ID-HI-GR，即上一個程序結束之后，才進入下一個程序。索尼也將ID、HI、GR同步進行，在有效縮短設計周期的同時，也最大限度地讓三方面的理念融合在一起。 一張面孔 2001年柯慈雷出任飛利浦CEO的時候，深感公司各個事業部之間劃分過于精細，而且產品繁多，這對消費者而言，可能無法形成對飛利浦統一的形象認識，因此上任后不久，他就提出“OnePhilips”的概念，將飛利浦的業務部門調整為醫療系統、半導體、小家電、照明、消費電子、其他等六類，同時也讓各個國家市場的這些事業部統一在區域的領導下，以便能用一致的形象示人。 這無疑是現今多元化跨國公司最好的管理辦法，能讓公司新設計的各個產品能互相協調，不斷擴張的產品線也能得到一致的管理。事實上這也被柯慈雷視為重塑飛利浦最重要的一步，在這項計劃開始實施一年多后，飛利浦的盈利情況就開始好轉。 對索尼來說，這同樣也是需要解決的問題。在由設計師擴展的索尼產品線中，包括VAIO筆記本電腦、walkman隨身聽、cyber-shot數碼相機(在數碼影音產品里面又有數碼攝錄放一體機、數碼影像產品配件)、電視、DVD、汽車影音產品、電子元器件、記憶棒、游戲機等非常繁多的產品，當然還包括在美國的電影公司。對于這些大體都可劃分到娛樂類別的產品，索尼并沒在此基礎上做出“一張面孔”整體管理協調，而是在2000年，由出井伸之設計了一個打包方案，將這些產品都放入索尼“數字娛樂平臺”，然后再由自己提供內容。簡而言之，這是一個試圖將所有索尼產品都放入“一個籃子”里面的做法。 這種天馬行空式的想法在當時無疑是非常超前的，至今還沒有那個公司能把自己所有的產品都一次性打包提供給消費者，但換來的卻是用戶的不買賬，除了索尼自身在設計這個方案時沒有考慮到包容其它品牌的產品，而遭到用戶的抱怨外，實際上，對大部分的用戶來說，他們并不需要有這樣的產品或者解決方案。 而對過多的產品結構，出井伸之也沒有做出取舍，飛利浦曾出售過唱片、臺積電股份等對公司影響不大的業務，而業內人士期望索尼出售其非核心資產包括索尼金融子公司、SkyPerfect通信公司、索尼網絡通信公司以及索尼的互聯網提供業務等，索尼一直都沒有計劃實施，至于耗資巨大而且充滿風險的半導體業務部門，索尼也沒有相應的剝離或者再造方案。 這使得索尼既不能讓自己的各個業務部門以“一張面孔”面對企業客戶和個人消費者，也讓索尼無法專注，導致在不少原來領先的領域現在都落后于對手，如在平板電視領域，索尼還在奮力追趕諸如三星、夏普和松下，筆記本電腦也無法和戴爾的產品抗衡，在便攜播放器更是無法和蘋果相提并論，顯示器領域，則遠遠不如飛利浦和LG的合資公司。 不過多少讓投資者感到欣慰的是，霍華德?斯金格公布的重拯計劃中，有一項是把原來的各個“分公司”決策體制改為名為“業務集團”的運營單位，這意味著索尼有可能在完成事業部門的統一后，也將產品線重新協調，可以確定的是，這一次不會再是出井伸之時代那種大而全的做法了。 |
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