時(shí)間：2010-12-13 點(diǎn)擊： 次 來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng) 作者：佚名 - 小 + 大
| 我國(guó)零售業(yè)用10多年的時(shí)間完成了西方發(fā)達(dá)國(guó)家歷經(jīng)150年的商業(yè)歷程，8次零售革命形成了20余種業(yè)態(tài)格局，10年的家電零售業(yè)，各諸侯逐鹿中原，從小賣(mài)部林立階段進(jìn)入混業(yè)巨頭競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，清代紅頂商人胡雪巖說(shuō)過(guò)：“有一國(guó)的眼光，就能做一國(guó)的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”而國(guó)美、蘇寧正是因?yàn)槠洫?dú)到的眼光，成為引領(lǐng)這個(gè)行業(yè)從小賣(mài)部走向巨頭林立的過(guò)程中最為耀眼的兩顆星星。一個(gè)雄踞北京，一個(gè)坐斷南京，獅王雄霸草原；猛虎傲嘯山林。 同為國(guó)內(nèi)零售巨頭的國(guó)美蘇寧，到底有那些同與不同？ 在商業(yè)模式上，兩者有很多的共同點(diǎn)： “終端為王”后盾 黃光裕語(yǔ)出驚人，國(guó)美每30個(gè)小時(shí)開(kāi)一家店，到2008年國(guó)美的店數(shù)將達(dá)到1200家左右。與此同時(shí)還在東北打出“鵬潤(rùn)電器”的招牌，欲另立門(mén)戶再造一個(gè)新國(guó)美。蘇寧不甘落后，奮起直追。僅2005年上半年，根據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)：國(guó)美門(mén)店數(shù)量從去年同期162家增長(zhǎng)到309家，增長(zhǎng)90.7％；我們不禁要想：是什么使得國(guó)美蘇寧等急不可待地大肆跑馬圈地？ 我們發(fā)現(xiàn)，國(guó)美、蘇寧這樣大規(guī)模地迅速擴(kuò)張背后強(qiáng)勁地后盾正是其特有的“吃供應(yīng)商”的盈利模式----“類(lèi)金融模式”：國(guó)美、蘇寧在與消費(fèi)者之間進(jìn)行現(xiàn)金交易的同時(shí),延期3-4個(gè)月支付上游供應(yīng)商貨款,這就使得其賬面上長(zhǎng)期存有大量浮存現(xiàn)金,并形成“規(guī)模擴(kuò)張——銷(xiāo)售規(guī)模提升帶來(lái)賬面浮存現(xiàn)金——占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴(kuò)張或轉(zhuǎn)做他用——進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張?zhí)嵘闶矍纼r(jià)值帶來(lái)更多賬面浮存現(xiàn)金”這樣一個(gè)資金體內(nèi)循環(huán)體系。 即是說(shuō),國(guó)美、蘇寧像銀行吸儲(chǔ)一樣,吸納眾多供應(yīng)商的資金并通過(guò)滾動(dòng)的方式供自己長(zhǎng)期使用，因此，與國(guó)外零售商“吃差價(jià)”盈利模式不同，中國(guó)家電連鎖巨頭更要求真人版――“吃供應(yīng)商”：通過(guò)擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對(duì)消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場(chǎng)策略,不斷提高其渠道終端的市場(chǎng)影響力,在此基礎(chǔ)上,通過(guò)提高其銷(xiāo)售規(guī)模,以提高產(chǎn)品絕對(duì)銷(xiāo)量和采購(gòu)量，要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多的通道費(fèi)。 我們通過(guò)分析家電賣(mài)場(chǎng)的利潤(rùn)構(gòu)成發(fā)現(xiàn)，這些家電連鎖商的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)，而這些高速增長(zhǎng)的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)正是由大量供應(yīng)商所“捐獻(xiàn)”的。包括促銷(xiāo)收入、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用、管理費(fèi)收入、上架費(fèi)、空調(diào)安裝管理費(fèi)、展臺(tái)費(fèi)、代理費(fèi)收入、廣告費(fèi)等歸根結(jié)底均來(lái)源于供應(yīng)商返利及交納的通道費(fèi)。 據(jù)透露,國(guó)美、蘇寧向供應(yīng)商收取的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)額度一般為每單品500元到10萬(wàn)元,進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的多少因網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、銷(xiāo)售額、產(chǎn)品的不同會(huì)有很大差異,收取方式也非常靈活。而供應(yīng)商返利一般依據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)售額來(lái)計(jì)算,幅度從0.3%至0.5%不等。在這種模式下，供應(yīng)商所支付的各種雜費(fèi)支撐起了國(guó)美蘇寧“大減價(jià)”“狂促銷(xiāo)”的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段。 進(jìn)一步分析，我們發(fā)現(xiàn)真正使得國(guó)美蘇寧在零供博弈中保持強(qiáng)勢(shì)的“武林秘笈”是渠道價(jià)值。經(jīng)過(guò)幾年的瘋狂圈地，國(guó)美蘇寧已經(jīng)構(gòu)建起了自己的家電王國(guó)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)從一級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)慢慢延伸到了三級(jí)四級(jí)市場(chǎng)。在中國(guó)東西南北各大城市（甚至包括一些城鎮(zhèn)），你都能看到國(guó)美蘇寧的身影，憑借其“集中采購(gòu)”、“統(tǒng)一配送”、“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”所體現(xiàn)的物流及渠道方面獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，家電制造商在這場(chǎng)博弈中的籌碼也就微乎其微。 而國(guó)美蘇寧等家電連鎖，面對(duì)還有可能的市場(chǎng)盲點(diǎn)與利潤(rùn)空間，不斷擴(kuò)張不斷向供應(yīng)商收取“苛捐雜費(fèi)”就是理所當(dāng)然的。難怪乎在面對(duì)連鎖商們瘋狂擴(kuò)張帶來(lái)的超額收益時(shí)，供應(yīng)商要高喊“苛稅猛如虎”了。 通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，經(jīng)營(yíng)成本和費(fèi)用的降低的效用越大,其品牌影響力也越強(qiáng)，越易實(shí)現(xiàn)較高的市場(chǎng)占有率并獲取較好的效益。與此同時(shí)，由于對(duì)終端消費(fèi)者的控制力和與供應(yīng)商的談判能力相應(yīng)增強(qiáng),容易獲得更大比例的折扣及更優(yōu)惠的付款結(jié)算方式,國(guó)美、蘇寧銷(xiāo)售規(guī)模得以快速增長(zhǎng),并形成“低價(jià)銷(xiāo)售—提高銷(xiāo)售規(guī)模—獲得更多返利和通道費(fèi)—更低采購(gòu)價(jià)格—更低價(jià)格銷(xiāo)售”這一循環(huán),一方面以低價(jià)吸引消費(fèi)者,同時(shí)可要求供應(yīng)商按照其銷(xiāo)售規(guī)模的大小給予層層遞加的返利和通道費(fèi)用,甚至要求壟斷制造商特殊型號(hào)的產(chǎn)品,達(dá)到控制生產(chǎn)、賺取更多利潤(rùn)的目的。 實(shí)際上，這種模式在國(guó)內(nèi)有其深層次原因，國(guó)美、蘇寧等連鎖巨頭的擴(kuò)張需要大量的資金,而單純靠單店的贏利積累，是不可能支持連鎖門(mén)店的迅速擴(kuò)張的，資金從何處來(lái)成為了一個(gè)難題。資金來(lái)源一般有兩個(gè)渠道：“銀行與證券市場(chǎng)”，在發(fā)展初期，顯然，證券市場(chǎng)是沒(méi)有可能的，銀行貸款需要一定的抵押與信用評(píng)估，國(guó)內(nèi)銀行的管理機(jī)制決定了固定資產(chǎn)在抵押中的突出價(jià)值，而國(guó)美、蘇寧等在這方面實(shí)在沒(méi)有“硬通貨”：產(chǎn)品是廠家的，店面是租來(lái)的，幾個(gè)貨架實(shí)在值不了什么錢(qián)，看來(lái)兩個(gè)渠道都難以通暢，第三個(gè)渠道的開(kāi)拓就顯的迫在眉睫，既然“終端為王”，“苛捐雜費(fèi)”也就有了砝碼。 “商地搭檔”模式 正規(guī)化“商業(yè)＋地產(chǎn)”的“黃金搭檔”式運(yùn)作模式，將房產(chǎn)業(yè)作為家電連鎖的又一盈利點(diǎn)，提高資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作能力。 選擇“商業(yè)+地產(chǎn)”模式能使零售商借助商業(yè)養(yǎng)地產(chǎn)、同時(shí)通過(guò)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)為自己提供網(wǎng)點(diǎn)鋪面以降低租金價(jià)格上漲壓力。眾所周知，麥當(dāng)勞連鎖體系的很大一部分收入并非來(lái)自店面，而是來(lái)自房地產(chǎn)。國(guó)內(nèi)連鎖巨頭國(guó)美蘇寧在房地產(chǎn)領(lǐng)域也不斷運(yùn)作。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷著翻天覆地的變化。房產(chǎn)置業(yè)的巨大利潤(rùn)甚至讓不少國(guó)外公司垂涎三尺，因此，抓住中國(guó)房產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，能夠?yàn)閲?guó)美蘇寧發(fā)展開(kāi)辟另一片天。 以蘇寧為例，蘇寧電器第二大股東江蘇蘇寧電器和關(guān)聯(lián)公司蘇寧環(huán)球集團(tuán)均投資房地產(chǎn),而蘇寧電器也成為這兩家公司開(kāi)發(fā)的房產(chǎn)主要租戶之一。蘇寧電器招股說(shuō)明書(shū)顯示,蘇寧電器上市前,由于業(yè)務(wù)存在交叉和重疊,江蘇蘇寧電器和蘇寧電器之間存在頻繁的關(guān)聯(lián)交易。2001年,兩家公司資金往來(lái)累計(jì)金額達(dá)到約15億元,而從月度的平均資金占用余額分析,由于江蘇蘇寧電器1999年11月組建,因此,江蘇蘇寧實(shí)際占用蘇寧電器資金月平均余額2000年為0.91億元,2001年月平均占用金額為0.77億元。與此同時(shí),在蘇寧電器上市前,蘇寧電器與關(guān)聯(lián)公司下屬地產(chǎn)公司也存在較大的資金往來(lái)。截至2001年12月15日,蘇寧電器應(yīng)收江蘇蘇寧建設(shè)集團(tuán)、江蘇蘇寧裝飾工程有限公司、南京蘇寧房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司、江蘇萬(wàn)泰投資發(fā)展有限公司和南京寧華房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司等5家公司款項(xiàng)合計(jì)達(dá)0.88億元。 從蘇寧電器信息披露看,其與關(guān)聯(lián)公司之間的頻繁關(guān)聯(lián)交易和資金往來(lái)已在上市前通過(guò)資產(chǎn)重組逐漸終止,但蘇寧電器仍是關(guān)聯(lián)公司開(kāi)發(fā)物業(yè)的主要租賃客戶之一。如由江蘇蘇寧電器投資6億元新建的銀河國(guó)際購(gòu)物廣場(chǎng),位于南京山西路商圈,大樓總共48層,建成后將成為該商圈的標(biāo)志性建筑,其中,裙樓的8層共4萬(wàn)平方米的面積將用作百貨賣(mài)場(chǎng),而蘇寧電器總部也搬遷到此。2005年6月1日,蘇寧電器發(fā)布公告,計(jì)劃和江蘇蘇寧同時(shí)就蘇寧電器募集資金項(xiàng)目“南京新街口店擴(kuò)建項(xiàng)目”用地聯(lián)合進(jìn)行揭牌。該項(xiàng)土地標(biāo)價(jià)1500萬(wàn)元,加上競(jìng)標(biāo)保證金300萬(wàn)元。 與蘇寧電器相比,國(guó)美電器“商業(yè)+地產(chǎn)”運(yùn)作模式更為顯著。雖然2004年6月7日,中國(guó)鵬潤(rùn)集團(tuán)宣布收購(gòu)OceanTown(國(guó)美電器有限公司原控股公司)全部已發(fā)行股份,總代價(jià)為人民幣88億元,并更名國(guó)美電器,主營(yíng)家電零售,同時(shí)國(guó)美控股表示將逐漸將鵬潤(rùn)地產(chǎn)投資的金尊地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓,逐漸淡出地產(chǎn)業(yè)務(wù),但實(shí)際上從黃光裕家族近期一系列資本運(yùn)作看,國(guó)美集團(tuán)拓展地產(chǎn)業(yè)務(wù)的力度反而加強(qiáng)了，在原有鵬潤(rùn)地產(chǎn)基礎(chǔ)上,又設(shè)立國(guó)美置業(yè)、尊爵地產(chǎn)和明天地產(chǎn)等新的地產(chǎn)公司，顯著加大地產(chǎn)業(yè)務(wù)拓展力度。 可以說(shuō)，在商業(yè)模式上尋找兩者的不同點(diǎn)還是比較少，零售連鎖業(yè)無(wú)非就是無(wú)限復(fù)制擴(kuò)大規(guī)模，利用地產(chǎn)提高資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作能力。他們都是實(shí)施多元化、規(guī)模化、低成本和高效率的發(fā)展戰(zhàn)略，即不斷地適應(yīng)市場(chǎng)需求和制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整政策，以綜合電器為主導(dǎo)形式的專業(yè)連鎖發(fā)展模式快速在全國(guó)復(fù)制，通過(guò)各種管理技術(shù)的運(yùn)用低成本高效率的進(jìn)行擴(kuò)張，打造優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌。 在支持共同的商業(yè)模式的運(yùn)營(yíng)管理上，兩者還是有所不同。 快與穩(wěn) 國(guó)美、蘇寧今年的市場(chǎng)目標(biāo)都一致：先完成一級(jí)市場(chǎng)布點(diǎn)，隨后才拓展二三級(jí)市場(chǎng)。這注定雙方在市場(chǎng)中的捉對(duì)廝殺將比任何時(shí)候都劇烈。在市場(chǎng)資源和渠道資源的爭(zhēng)奪上，雙方也是各有勝負(fù)。 在戰(zhàn)術(shù)方面，國(guó)美擴(kuò)張兇猛，蘇寧穩(wěn)扎穩(wěn)打。 在支撐體系的布局上，國(guó)美的戰(zhàn)術(shù)是強(qiáng)調(diào)對(duì)中心城市和附近區(qū)域的快速覆蓋：每進(jìn)入一個(gè)城市就開(kāi)始密集開(kāi)店，從一線市場(chǎng)一直覆蓋到二線，國(guó)美力圖以快速最大程度地獲得該地區(qū)的市場(chǎng)份額，等到份額確立后，國(guó)美會(huì)逐步調(diào)整其運(yùn)營(yíng)，梳理流程和建設(shè)管理后臺(tái)。 在一級(jí)城市，國(guó)美的平均店數(shù)是6．5家，蘇寧的平均店數(shù)是2．7家。在快速開(kāi)店和多開(kāi)店上，蘇寧的幅度和遞增的速度都不是國(guó)美的對(duì)手。 與國(guó)美還未站穩(wěn)就搶跑的擴(kuò)張模式相比，蘇寧的策略是每到一地夯實(shí)基礎(chǔ)后，再打樁。每到一個(gè)城市，蘇寧一般只布下一個(gè)點(diǎn)，然后轉(zhuǎn)身去搭建管理后臺(tái)，直到平臺(tái)完成到足夠支撐運(yùn)營(yíng)之后，蘇寧才會(huì)再回過(guò)頭繼續(xù)在同區(qū)域開(kāi)店。2005年，蘇寧基本上處于拉一張覆蓋全國(guó)的大網(wǎng)的過(guò)程，原有的物流、服務(wù)體系的輻射半徑有限，大部分新城市不能夠覆蓋，因此蘇寧在不斷設(shè)點(diǎn)的同時(shí)還要籌建新的管理平臺(tái)。 在家電零售行業(yè)，規(guī)模是贏得整體利潤(rùn)的至關(guān)重要的一環(huán)。無(wú)論國(guó)美還是蘇寧，在其發(fā)展過(guò)程中，都一直不停地?cái)U(kuò)張。而在競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到白熱化的時(shí)候，擴(kuò)張的速度則成為未來(lái)的重要決勝因素之一。只是各有側(cè)重點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)19年以來(lái)，國(guó)美從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)擴(kuò)張，今天，國(guó)美已成為中國(guó)家電零售業(yè)的老大，掌控著國(guó)內(nèi)家電三成以上的分銷(xiāo)市場(chǎng)。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)今年3月公布的數(shù)據(jù)，國(guó)美電器在全國(guó)60多個(gè)城市擁有直營(yíng)門(mén)店227家，比2003年增加了63%；2004年的銷(xiāo)售額為238.8億元，再次蟬聯(lián)中國(guó)家電零售行業(yè)第一，比2003年增加了34%，這已是相當(dāng)快的增長(zhǎng)速度。同年基本完成在中國(guó)大陸地區(qū)的一級(jí)市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。而蘇寧全國(guó)連鎖體系也在快速擴(kuò)張：2001年平均40天開(kāi)一家店，2002年平均20天開(kāi)一家店，2003年平均7天開(kāi)一家店，2004年平均5天就開(kāi)一家新店，2005年蘇寧連鎖發(fā)展全面進(jìn)入“批量生產(chǎn)”階段，總體上講：“國(guó)美猛，而寧穩(wěn)”。 廠商關(guān)系 同樣是家電巨頭，國(guó)美與蘇寧在廠商關(guān)系上風(fēng)格迥異，一個(gè)強(qiáng)硬霸氣，一個(gè)則相對(duì)溫和。 對(duì)于供應(yīng)商的強(qiáng)硬，是國(guó)美一貫的風(fēng)格，并不僅僅是因?yàn)榻裉靽?guó)美財(cái)大氣粗，當(dāng)了老大后才要號(hào)令四方，這其中，其實(shí)體現(xiàn)了國(guó)美的一種商業(yè)思想。 國(guó)美的策略，是通過(guò)向廠家施加壓力，或者比較低的進(jìn)貨價(jià)，然后，將其利潤(rùn)讓給消費(fèi)者。由于國(guó)美的低價(jià)策略，使其擁有了強(qiáng)大的消費(fèi)群體，而這個(gè)消費(fèi)群，正是國(guó)美向廠家討價(jià)還價(jià)的籌碼。其過(guò)程，實(shí)際是將利潤(rùn)從廠家轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行部分讓利，而國(guó)美本身，則保持著相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。 國(guó)美被很多人稱為是“中國(guó)的沃爾瑪”，而實(shí)現(xiàn)上，沃爾瑪與其供應(yīng)商也存在著博弈關(guān)系，但是最終都建立起了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也“翻過(guò)臉”，但是最終建立了全新的供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系，甚至實(shí)現(xiàn)了電腦互聯(lián)的信息共享，得到了雙贏。但國(guó)美與國(guó)外的超級(jí)商業(yè)連鎖企業(yè)卻有著很大的不同：沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)增長(zhǎng)更多是通過(guò)提高自身效率實(shí)現(xiàn)的，而國(guó)美更多的是將成本轉(zhuǎn)嫁給廠家，價(jià)值沒(méi)有增值，只不過(guò)是實(shí)施了巧妙的轉(zhuǎn)移。此外，國(guó)美憑借其強(qiáng)大的分銷(xiāo)能力，在廠商關(guān)系中處于強(qiáng)勢(shì)地位，很多供應(yīng)商根本無(wú)法與其建立對(duì)等的關(guān)系，而更多地受其控制，國(guó)美有時(shí)候還時(shí)不時(shí)犧牲一下廠家的利益。國(guó)美最常用的是價(jià)格戰(zhàn)，“價(jià)格屠夫”名副其實(shí)，其做法就是先進(jìn)行大規(guī)模降價(jià)，然后再去廠家那里要補(bǔ)貼，或者通過(guò)收取各種費(fèi)用來(lái)填補(bǔ)。于是，這筆費(fèi)用最終落在企業(yè)身上，使很多企業(yè)不堪重負(fù)，廠商矛盾頻繁爆發(fā)。 2003年，國(guó)美曾經(jīng)因單方面的降價(jià)行為兩度與聯(lián)想等IT巨頭翻臉，當(dāng)時(shí)曾引起了定價(jià)權(quán)到底由誰(shuí)決定的爭(zhēng)論。后來(lái)由于聯(lián)想的強(qiáng)硬，此事不了了之。 2004年，國(guó)美又與家電行業(yè)同樣以強(qiáng)硬出名的供應(yīng)商格力鬧翻。當(dāng)時(shí)，由于成都國(guó)美擅自降價(jià)，惹怒空調(diào)行業(yè)龍頭格力，格力遂決定停供貨。于是，國(guó)美向各地分公司下發(fā)了一份措辭強(qiáng)硬的“關(guān)于清理格力空調(diào)庫(kù)存的緊急通知”，在全國(guó)范圍內(nèi)將格力空調(diào)撤柜，此舉更令格力勃然大怒，即刻還以顏色，宣布取締國(guó)美的經(jīng)銷(xiāo)商資格，后弄得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。 實(shí)際上，分別與IT和家電行業(yè)的兩大領(lǐng)袖性企業(yè)的反目，是國(guó)美與供應(yīng)商矛盾激化的極端表現(xiàn)，而在更廣的范圍內(nèi)，這種沖突普遍存在，國(guó)美也由此成為眾多廠家又愛(ài)又狠的對(duì)象。 從本質(zhì)上說(shuō)，蘇寧與國(guó)美走的是幾乎同一條路，不過(guò)，蘇寧對(duì)于廠家施加的壓力，一般都控制在其能夠接受的限度內(nèi)，并且時(shí)有妥協(xié)，不似國(guó)美那樣，既強(qiáng)硬，且霸道。蘇寧的廠商關(guān)系也比較融洽。當(dāng)年蘇寧初崛起，與南京其它商家所組成的所謂“聯(lián)合艦隊(duì)”進(jìn)行決戰(zhàn)時(shí)，很多廠家都給予了支持，而這樣的事情在國(guó)美恐怕是難以想象，2001年，國(guó)美資金鏈斷裂的傳言一起，不少?gòu)S家就控制對(duì)國(guó)美的發(fā)貨。 在后臺(tái)支持系統(tǒng)上，兩者風(fēng)格迥異，各有千秋。 資金實(shí)力 目前，國(guó)美和蘇寧，都已經(jīng)成為龐大的商業(yè)帝國(guó)，而且都幾乎無(wú)長(zhǎng)期銀行負(fù)債，實(shí)力非比尋常。 2004年6月，香港上市公司中國(guó)鵬潤(rùn)以88億元人民幣的收購(gòu)代價(jià)，收購(gòu)OceanTown100%的股份，而OceanTown擁有“國(guó)美電器有限公司”65%的股份。收購(gòu)代價(jià)全部以發(fā)行新股和可換股債券方式支付，不涉及現(xiàn)金。至此，國(guó)美經(jīng)過(guò)近3年的周折，終于實(shí)現(xiàn)了香港上市的目的。締造了龐大的國(guó)美系。同時(shí)，黃光裕也分別以105億和140億的個(gè)人財(cái)富，連奪2004胡潤(rùn)百富榜年和2005胡潤(rùn)百富榜的榜首。同時(shí)也是零售行業(yè)第一名。 2004年7月，蘇寧也成功上市，上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬(wàn)股股票在深圳中小企業(yè)板正式開(kāi)盤(pán)交易，開(kāi)盤(pán)價(jià)高達(dá)29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過(guò)100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。張近東個(gè)人也以22億的個(gè)人財(cái)富，列2005胡潤(rùn)百富榜第60位，零售行業(yè)第三位。 就自身資金實(shí)力而言，國(guó)美顯然比蘇寧更為雄厚，黃光裕的個(gè)人財(cái)富，也非張近東能比。就其融資能力而言，國(guó)美亦比蘇寧勝出一籌。 國(guó)美與蘇寧本質(zhì)上都是同一類(lèi)型，其資金來(lái)源有兩個(gè)，一是從股市融資，一是控制和利用經(jīng)銷(xiāo)商資金。 同為上市公司，此地上市與彼地上市，還是有很大差別的。從上市地和上市方式的選擇上看，國(guó)美選擇了通過(guò)借殼間接登陸香港資本市場(chǎng)的方式。而蘇寧經(jīng)過(guò)多年的努力也終于實(shí)現(xiàn)了內(nèi)地A股市場(chǎng)的IPO，兩者的選擇各有自身的優(yōu)勢(shì)。 [Ok3w_NextPage] 就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來(lái)一到兩年擴(kuò)張的資金流入，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，內(nèi)地再融資環(huán)境卻并不樂(lè)觀：一方面再融資的時(shí)間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴(kuò)張的持續(xù)性資金需求；另一方面，內(nèi)地資本市場(chǎng)的投資者對(duì)于再融資的負(fù)面印象，將持續(xù)影響蘇寧的直接融資。而對(duì)于國(guó)美來(lái)說(shuō)，短期內(nèi)借殼上市對(duì)于公司本身來(lái)說(shuō)并沒(méi)有資金流入，但是香港市場(chǎng)相對(duì)寬松的再融資政策將能使國(guó)美獲得持續(xù)性的資金支持。 單從股市等外部環(huán)境融資能力而言，國(guó)美無(wú)疑比蘇寧棋高一著，為自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 作為供應(yīng)商資金支起的連鎖王國(guó)，國(guó)美與蘇寧對(duì)于商家資金調(diào)動(dòng)能力也存在差異。 從本質(zhì)上說(shuō)，國(guó)美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價(jià)值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個(gè)關(guān)鍵就是其渠道和分銷(xiāo)能力，作為國(guó)內(nèi)最大的連鎖商，國(guó)美的網(wǎng)絡(luò)布局和銷(xiāo)售能力，比蘇寧還是要強(qiáng)大，因此，對(duì)于供應(yīng)商的控制能力也相對(duì)比較強(qiáng)。比如，一般的貨款延遲3個(gè)月到帳，但是，由于國(guó)美的強(qiáng)勢(shì)，供應(yīng)商不得不讓步，國(guó)美可以延遲6個(gè)月，其資金就更寬裕。 企業(yè)治理 在國(guó)美，在國(guó)美，控制權(quán)牢牢抓在黃的手上。國(guó)美上市后，黃光裕個(gè)人掌控著香港上市公司中國(guó)鵬潤(rùn)約97.2%股份。黃光裕絕對(duì)處于強(qiáng)勢(shì)地位，其手下經(jīng)理人，連何、張之輩均被其牢牢控制，其余更不用說(shuō)。此外，黃的兩個(gè)妹妹均在國(guó)美中擔(dān)任要職，以為臂膀。 相對(duì)而言，蘇寧則沒(méi)有國(guó)美那么強(qiáng)烈的個(gè)人控制，張近東早年當(dāng)過(guò)教師，外界評(píng)價(jià)其“為人謙和”。似更愿意與人共享機(jī)會(huì)和發(fā)展。 上市后的蘇寧第一大股東為張近東，持有公司48%股權(quán)，但是張近東并沒(méi)有獨(dú)享富貴，他慷慨地將不少股權(quán)贈(zèng)與蘇寧高管。蘇寧派駐各地分公司的老總實(shí)際都擁有該分公司的股份。在北京蘇寧、浙江蘇寧、廣東蘇寧、上海蘇寧等16家控股子公司中，張近東均慷慨分出10%～25%不等的股權(quán)給子公司總經(jīng)理。作為公司元老之一的孫為民，通過(guò)持有江蘇蘇寧電器有限公司18%股權(quán)，間接持有蘇寧4.5%股權(quán)。有一大批跟隨張近東打天下的元老和骨干，也一飛沖天成為了千萬(wàn)富翁，蘇寧不僅慷慨地將不少股權(quán)贈(zèng)予高管。就是派駐各地分公司的老總實(shí)際都擁有該分公司的股份。 蘇寧上市后，在分享機(jī)會(huì)之外，張近東更樂(lè)于與分享舞臺(tái)。張對(duì)手下比較信任，也愿意給人機(jī)會(huì)，由此，蘇寧的人才成長(zhǎng)很快。張近東手下，孫為民，金明、陳金鳳、趙蓓、丁遙等人才匯集，可謂謀臣如云，猛將如雨。同時(shí)，充足的人才儲(chǔ)備，也為蘇寧的未來(lái)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 比較而言，張近東積聚了更多的人氣，蘇寧的企業(yè)治理更為完善。 不過(guò)，黃光裕只有36歲，而張近東已經(jīng)47歲，人生之中該證明的東西已經(jīng)證明。但是黃光裕也許還沒(méi)有，年輕的他還需要證明，需要張揚(yáng)生命力。 門(mén)店管理 蘇寧在原有“總部—大區(qū)—子公司”三級(jí)管理架構(gòu)基礎(chǔ)上調(diào)整增加了區(qū)域管理中心一層，形成了四級(jí)管理架構(gòu)。其核心目的就是將與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)關(guān)聯(lián)度較大的權(quán)力下放，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、審計(jì)、店面選擇權(quán)、與供應(yīng)商的直接溝通權(quán)以及人員培訓(xùn)等“權(quán)力”將下放到管理中心或大區(qū)，以提高對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)速度并控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但在門(mén)店本身層面仍然是強(qiáng)化銷(xiāo)售職能。為了保證公司管理權(quán)力下放同時(shí)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，公司利用利用多媒體監(jiān)控系統(tǒng)（包括圖像監(jiān)控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調(diào)度、情報(bào)顯示、報(bào)警等功能），可以對(duì)全國(guó)所有連鎖店面及物流中心進(jìn)行實(shí)時(shí)圖像監(jiān)控。同時(shí)在管理中心及各大區(qū)建立遠(yuǎn)程多媒體監(jiān)控中心，主要負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)監(jiān)控公司內(nèi)所有連鎖店、物流倉(cāng)庫(kù)、售后網(wǎng)點(diǎn)及其他重要場(chǎng)所的運(yùn)作情況，由此實(shí)現(xiàn)了對(duì)全國(guó)連鎖網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的全方位遠(yuǎn)程管理。正因?yàn)橐患?jí)級(jí)分的比較細(xì)，所以在管理范圍上，蘇寧的店長(zhǎng)沒(méi)有國(guó)美的店長(zhǎng)職能范圍大，但在出現(xiàn)價(jià)格差異時(shí)，門(mén)店品類(lèi)主管通過(guò)電話與大區(qū)營(yíng)銷(xiāo)總部的品類(lèi)主管溝通后馬上就可以進(jìn)行處理，通常處理時(shí)間不會(huì)超過(guò)5分鐘。這表明蘇寧將決策權(quán)集中在大區(qū)，一方面減少了對(duì)門(mén)店店長(zhǎng)個(gè)人反應(yīng)和決策能力的依賴，另一方面通過(guò)系統(tǒng)的流程提高了對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)速度。這個(gè)例子表明蘇寧已經(jīng)可以通過(guò)系統(tǒng)的流程保證公司在快速增長(zhǎng)過(guò)程中保持穩(wěn)健的盈利能力。而國(guó)美把采購(gòu)與銷(xiāo)售分離，關(guān)鍵在于形成監(jiān)控，如果一個(gè)人既采又銷(xiāo)，就會(huì)造成內(nèi)部腐敗。采銷(xiāo)分離，會(huì)更專業(yè)化，更有利于成長(zhǎng)。但隨著規(guī)模擴(kuò)張，管理鏈條變長(zhǎng)，在帶來(lái)一定的靈活度的同時(shí)，很容易造成管理混亂。 自有品牌 這方面，蘇寧表現(xiàn)的相當(dāng)積極。 自有品牌的開(kāi)發(fā)，是連鎖營(yíng)銷(xiāo)中的一個(gè)有效突破點(diǎn)和切入點(diǎn)。開(kāi)發(fā)自有品牌，無(wú)須支付品牌使用費(fèi)，商品從生產(chǎn)商手里可以直接到達(dá)銷(xiāo)售企業(yè)的配送點(diǎn)，減少了商品供貨代理的中間環(huán)節(jié)，大大降低了成本，同時(shí)還可以節(jié)省大量的廣告宣傳推廣費(fèi)用，依靠超市自身龐大的銷(xiāo)售體系，能迅速形成銷(xiāo)售規(guī)模。擁有自有品牌商品的超市，在競(jìng)爭(zhēng)上避開(kāi)了價(jià)格戰(zhàn)，許多自有品牌的商品價(jià)格要比同類(lèi)商品價(jià)格低10%—30%，而利潤(rùn)要高出10%—20%，形成了獨(dú)有的特色。蘇寧在2005年就曾與摩托羅拉合作生產(chǎn)一款貼上蘇寧15周年紀(jì)念的C115型手機(jī)，在全國(guó)采購(gòu)量達(dá)50000臺(tái)，并以跌破千元的特價(jià)不限量銷(xiāo)售。今年2月5日，由蘇寧電器集團(tuán)旗下集信息技術(shù)、研發(fā)和家電制造為一體的工業(yè)公司——南京愛(ài)普萊斯高新科技有限公司投資建設(shè)，位于南京雨花臺(tái)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)的蘇寧愛(ài)普萊斯科技工業(yè)園正式開(kāi)工建設(shè)。蘇寧制造儼然成為蘇寧模式的又一特色。 財(cái)務(wù)指標(biāo) 蘇寧以空調(diào)專賣(mài)起家，自1994年開(kāi)始連續(xù)10年居國(guó)內(nèi)空調(diào)銷(xiāo)售額首位，因此直至目前，空調(diào)產(chǎn)品仍然在蘇寧的商品結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重。2004年中期報(bào)告顯示，空調(diào)銷(xiāo)售帶來(lái)的主營(yíng)收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調(diào)是傳統(tǒng)家電產(chǎn)品中毛利最高的品類(lèi)，因此，對(duì)于蘇寧來(lái)說(shuō)，在空調(diào)銷(xiāo)售方面的品牌、供應(yīng)鏈資源積累是一個(gè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 國(guó)美則在影音產(chǎn)品(電視、音響、DVD等)的銷(xiāo)售方面獲得了31.11%的營(yíng)業(yè)收入。但影音產(chǎn)品的綜合毛利大大低于空調(diào)，這也許是蘇寧毛利率較國(guó)美高的主要原因之一。而從管理費(fèi)用(行政支出)和營(yíng)業(yè)費(fèi)用兩項(xiàng)之和占營(yíng)收的比例來(lái)看，國(guó)美的費(fèi)用管理能力顯然要高于蘇寧。 服務(wù)體系 國(guó)美與蘇寧，一個(gè)服務(wù)外包，賺取服務(wù)批發(fā)的差價(jià)；另一個(gè)則是服務(wù)自辦，但本質(zhì)上沒(méi)多大差別。因?yàn)樘K寧是做空調(diào)出身的，賣(mài)空調(diào)比國(guó)美成熟一些，空調(diào)作為半制造、半服務(wù)的產(chǎn)品，所以蘇寧會(huì)自辦服務(wù)。但是，現(xiàn)在很多服務(wù)是由廠家承擔(dān)的，所以，盡管它們表面不同，但實(shí)質(zhì)差別不大，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品種類(lèi)比較多，除空調(diào)外，其他的家電產(chǎn)品不需要安裝，因此也就沒(méi)有多大的差別。 目前，蘇寧電器連鎖現(xiàn)有服務(wù)人員50000多人，隨著服務(wù)人數(shù)的攀升，反而降低了后臺(tái)服務(wù)成本。據(jù)分析，蘇寧電器江蘇地區(qū)的服務(wù)總成本同比下降了30%。 為了打造蘇寧在企業(yè)和消費(fèi)者心目中的誠(chéng)信金牌，蘇寧提出了“雙重服務(wù)”，即“服務(wù)供應(yīng)商＋服務(wù)消費(fèi)者”，構(gòu)建了現(xiàn)代商業(yè)新的“服務(wù)鏈”。蘇寧及時(shí)向企業(yè)反饋市場(chǎng)信息，主動(dòng)引導(dǎo)工廠制造適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品，搞好物流服務(wù)、及時(shí)結(jié)算貨款，保證資金快速流動(dòng)。從創(chuàng)辦至今，幾乎所有的國(guó)內(nèi)外知名家電制造商都與蘇寧建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。擁有了牢固的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，蘇寧的連鎖擴(kuò)張就有了豐富的資源。 而蘇寧在服務(wù)消費(fèi)者方面，則貫穿“售前—售中—售后”的流水線。 與之相比，國(guó)美受到詬病最多的就是服務(wù)。由于前期采用低價(jià)策略作為開(kāi)拓市場(chǎng)的首選武器，國(guó)美有意無(wú)意忽視了服務(wù)體系的建設(shè)。這與國(guó)美的發(fā)展策略不無(wú)關(guān)系。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)美依靠打壓廠商，為自己爭(zhēng)得了足夠的利潤(rùn)空間，因此，低價(jià)是國(guó)美可以與市場(chǎng)上任何家電零售巨頭抗衡的武器。目前，國(guó)美正通過(guò)專業(yè)分工和細(xì)化管理，來(lái)提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效率，并關(guān)注企業(yè)持續(xù)發(fā)展?jié)摿Γ粩鄤?chuàng)新完善經(jīng)營(yíng)模式，使國(guó)美的品牌通過(guò)更好的服務(wù)于消費(fèi)者，贏得更多的消費(fèi)者的信賴。 物流體系 作為第三利潤(rùn)源泉，商業(yè)物流目前正在國(guó)際、國(guó)內(nèi)風(fēng)起云涌。沒(méi)有現(xiàn)代的物流配送，就談不上真正的連鎖經(jīng)營(yíng)，物流配送的水平，在一定程度上決定著連鎖經(jīng)營(yíng)的成功與否。 蘇寧和國(guó)美兩家著名的連鎖企業(yè)在物流模式上完全不同，蘇寧采用自建物流體系模式，而國(guó)美將部分配送業(yè)務(wù)外包。 二年前，蘇寧電器大張旗鼓地采購(gòu)了200輛輕卡，宣布自建物流體系。之后，送貨的及時(shí)率有了很大提高，不及時(shí)率由原來(lái)的千分之八左右降為現(xiàn)在的千分之二；同時(shí)，管理成本費(fèi)用也有大幅度降低。 國(guó)美將手機(jī)配送業(yè)務(wù)外包給大田的時(shí)候，大田曾給予承諾，將使國(guó)美的城際物流成本降低20％。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的合作，這一目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到。 據(jù)了解，在為客戶提供配送服務(wù)方面，國(guó)美采取介于自己和外包第三方之間的方式，盡可能地運(yùn)用第三方物流的資源。國(guó)美的配送車(chē)輛和司機(jī)都是用第三方的，但管理權(quán)掌握在國(guó)美自己手中。“為我們提供服務(wù)的承運(yùn)商不止一個(gè)，這樣他們之間才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)，有競(jìng)爭(zhēng)才能更好地保證我們的服務(wù)質(zhì)量，所以我們并不會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)外包給第三方而擔(dān)心服務(wù)質(zhì)量下降。”一位負(fù)責(zé)人這樣解釋。 家電零售業(yè)的運(yùn)力需求淡旺季差別很大，如果匹配適應(yīng)平時(shí)銷(xiāo)售需求的車(chē)輛，旺季時(shí)候就很難有足夠的配送隊(duì)伍供使用；如果配夠旺季的運(yùn)力，在平時(shí)又是一種浪費(fèi)。為此，國(guó)美只簽約承運(yùn)商1／3或1／4的車(chē)輛作為常備車(chē)，并對(duì)所有的運(yùn)力循環(huán)培訓(xùn)，以保證旺季時(shí)都可以上。這樣不僅可以確保服務(wù)質(zhì)量，還可以控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 兩種截然不同的物流配送模式，目的卻是大同小異，都緊緊地圍繞著服務(wù)與成本做文章。適合自己的就是最好的。 家電連鎖行業(yè)市場(chǎng)透視 有人的地方，就有江湖；人在江湖走，哪有不挨刀？家電行業(yè)這個(gè)江湖２０年來(lái)，血雨腥風(fēng)、刀光劍影。最近幾年風(fēng)頭漸猛的家電連鎖賣(mài)場(chǎng)更是烽煙四起，戰(zhàn)火不斷。充滿雄心的擴(kuò)張計(jì)劃，眼花繚亂的并購(gòu)事件，攻守同盟的分崩離析，新軍的狂妄宣言，上市的頻密腳步都在不斷地敲打人們的耳鼓。 規(guī)模 ２００５年，中國(guó)家電市場(chǎng)的規(guī)模已經(jīng)超過(guò)了５０００億。在一級(jí)城市市場(chǎng)，家電連鎖的銷(xiāo)售比重超過(guò)７０％。城市家電連鎖市場(chǎng)銷(xiāo)售比重變化很大，從２００３年不到３０％，到今年已經(jīng)達(dá)到了４８％。 黃光裕語(yǔ)出驚人，國(guó)美每30個(gè)小時(shí)開(kāi)一家店，到2008年國(guó)美的店數(shù)將達(dá)到1200家左右。后面的蘇寧不甘落后，奮起直追，而上海永樂(lè)整個(gè)處于做大業(yè)績(jī)裝飾門(mén)面四處“跑馬圈地”之境：江蘇廣源、南京上元、成都百貨（電器）、河南通利和燦坤3C連鎖一路拿下，接著與廈門(mén)思文合作，最后更是以“天堂”的名義香港上市。 僅2005年上半年，根據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)：國(guó)美門(mén)店數(shù)量從去年同期162家增長(zhǎng)到309家，增長(zhǎng)90.7％；永樂(lè)的門(mén)店從去年同期74家增長(zhǎng)到140家，增長(zhǎng)82％。目前，一級(jí)市場(chǎng)基本飽和，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)正從一級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)慢慢延伸到了三級(jí)四級(jí)市場(chǎng)。 難題 服務(wù)無(wú)疑是首要的難題，雖然包括國(guó)美、蘇寧等零售巨頭不斷強(qiáng)調(diào)服務(wù)的重要性，雖然得終端者得天下得呼聲日益高漲，但很多連鎖單店得服務(wù)質(zhì)量依舊讓人不敢恭維，服務(wù)質(zhì)量依舊是國(guó)內(nèi)連鎖行業(yè)一道高高得門(mén)檻。 到目前為止，制造業(yè)和流通業(yè)并沒(méi)有達(dá)到雙贏局面，上游制造企業(yè)和分銷(xiāo)企業(yè)的矛盾沖突依然較為激烈。廠商關(guān)系，利益一致時(shí)就會(huì)順暢；利益不一致時(shí)，就會(huì)復(fù)雜。現(xiàn)在，家電業(yè)出現(xiàn)了制造企業(yè)自建渠道與專業(yè)連鎖渠道的博弈。如ＴＣＬ的“幸福樹(shù)”計(jì)劃等。部分制造企業(yè)重新回到初級(jí)的自建渠道，有些的自建渠道開(kāi)了很多的專賣(mài)店，比如格力。從資源配合變化來(lái)看，家電制造企業(yè)自建網(wǎng)絡(luò)并不符合對(duì)外分工的原理，同時(shí)也增加了自身的包袱。但它們還是自建渠道，說(shuō)明廠商關(guān)系依舊是連鎖行業(yè)得一塊心病。 趨勢(shì) 家電連鎖發(fā)展得趨勢(shì)很明顯，那就是向三四級(jí)市場(chǎng)滲透，國(guó)美、蘇寧雖然可以在一級(jí)市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨，但到三四級(jí)市場(chǎng)未必能強(qiáng)龍壓倒地頭蛇，這又將是一場(chǎng)腥風(fēng)血雨。這場(chǎng)“剿匪”戰(zhàn)目前已經(jīng)劍拔弩張了。從外資競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)看，沃爾瑪、麥德龍等一些零售連鎖巨頭，目前并沒(méi)有對(duì)中國(guó)的家電流通構(gòu)成威脅，美國(guó)的BEST-BUY等也還沒(méi)有在中國(guó)落地，只是通過(guò)在中國(guó)采購(gòu)利用中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。但這些外資連鎖企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)期的“中國(guó)策略”，即在進(jìn)入中國(guó)的初期并沒(méi)有盈利計(jì)劃，基本上在零售上搞“傾銷(xiāo)”，以國(guó)外市場(chǎng)的盈利來(lái)貼補(bǔ)中國(guó)市場(chǎng)，這必將給本土連鎖家電企業(yè)帶來(lái)致命的價(jià)格壓力，慘烈的價(jià)格戰(zhàn)應(yīng)該說(shuō)在未來(lái)5年之內(nèi)已經(jīng)等待著本土連鎖家電企業(yè)。 與此同時(shí)，服務(wù)這個(gè)永恒的主題會(huì)更加突出，各巨頭在服務(wù)運(yùn)營(yíng)方面的持續(xù)提升將是必然的選擇，包括服務(wù)流程的再造與提升，信息化程度的深化與升級(jí)。 |
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