時間：2010-12-09 點擊： 次 來源：互聯網 作者：佚名 - 小 + 大
| 中國“入世”，越來越多的國外優秀企業希望把自己先進的管理經驗及生產技術引入中國；另一方面，本土的企業也希望借助“外力”，實現自己的富強之夢。在此情況下，中外企業緊密合作成了必然選擇。如何讓不同社會制度、文化背景下成長起來的企業，在和諧、融洽的合作氣氛下，生產出優秀的產品，已成為合資企業關注的問題。上海通用汽車公司的經驗向眾多的合資企業提供了一個令人滿意的答案。 巧手調配中西合璧 大約兩年前，上海通用汽車有限公司的第一任總裁，當時46歲的胡茂元，遠離故土，在底特律文藝復興中心大酒店度過了一個不眠之夜。這位資深的國有企業經理，輾轉反側，不能入寐，擔心與通用汽車公司共同投資15億美元興建的汽車廠——美國在華最大的合資企業，可能會應了那句“這家汽車公司只會生產合作雙方的爭吵”的嘲諷而告終夭折。 胡茂元一整夜都在焦躁地琢磨一套強化合資企業的獨立性的合作原則。后來的結果表明，其實在那天夜里，胡茂元完全可以高枕無憂地睡一覺。這個合資項目相當出色�，F在，別克轎車正在從上海一家最現代化的廠房里駛出來，這是全球同型號產品中品質最高的汽車，而且十分暢銷。 初戰告捷使得胡茂元備受贊譽。通用汽車公司的高層領導人毫不猶豫地把這項宏大而又冒險的投資計劃的初步成功歸結為胡茂元的卓越領導才能，以及他溝通中西方商業慣例的能力。通用汽車公司亞太區總裁施雷斯說：“他是一個熟稔中國體制和勇于突破的商人�！� 胡茂元崇尚精益的生產技術和顧客至上的經營原則，這些在中國都是具有革故鼎新意義的觀念。不過，胡茂元最大的成就還在于把中西方不同的經營作風與理念，和諧地組合起來。目前，中國正由計劃經濟向社會主義市場經濟轉變，事實上，胡茂元的成功是把這一艱難轉變過程的真正潛力形象化、具體化了。 胡茂元的表現不僅讓通用公司的老板們感到滿意，而且也受到其中方上司的贊賞。1999年7月，胡茂元被任命為上海汽車工業（集團）總公司總裁。這家企業是中國目前規模最大、經營最為成功的汽車生產企業，也是通用公司在華的合作伙伴。胡茂元說，在如何掌管這個汽車王國方面，與通用公司打交道給了他一次“學習的經歷”。這家合資企業1998年的銷售額達52億美元，利潤1.64億美元。 團隊精神眾志成城 胡茂元出生于上海的一個大家庭里，父親是一名售貨員。在1968年胡茂元離開中學后立即走進工廠當一名工人。不久胡茂元一家與數百萬其他中國城市居民一樣，被下放到了農村，接受勞動改造。即便如此，胡茂元還是努力走出了一條自己的路。到1983年，他升至廠長職位，也就在那時，他終于獲得了上海工程技術大學的學位。 1995年，胡茂元被上海市政府從上海市百位杰出管理人員中選出，派往美國佐治亞理工大學學習商業管理。胡茂元在佐治亞理工大學僅學習了三個月，上海市有關領導就將其召回，責成他帶領中方代表團與通用公司合作，組建合資公司。胡茂元回憶說：“中美雙方都不得不克服許多困難，因為雙方在社會、政治和法律體制上存在差異。我對我們面臨的重重困難一點兒也不感到驚訝。” 創業伊始，公司的投資雙方就同意：通用公司注入其技術和管理經驗來支持建立一個世界級的汽車公司，中方則以獨家經銷商和積極進取的市場策略為配合。然而，實踐證明，要在中國實現這一切比雙方合作者預期的都要難。例如，汽車生產商能生產什么樣的產品，生產多少，如何定價，都必須由中國政府來決定。再者，通用公司被要求使用國產汽車零部件，按價值計算，其數量去年為40％，今年將達到60％。盡管投資雙方花費了17個月的時間商討各項合同，可是激烈的爭論仍然長時間的困擾著上海通用。對峙在談判中難以避免，但胡茂元硬是把中美雙方的管理者們從對峙推向了合作。他認為，成功的關鍵在于團隊精神。 胡茂元認為，美國人被視為個人主義者，而眼下，就在越來越多的中國人逐漸轉向關注個人的自身發展時，美國人卻在花費大量時間建立團隊合作工作方式。在中國，講求團隊合作的歷史也不算短了，可是不知什么原因，我們卻忘記了去更新這個觀念。”在談到上海通用為杜絕營私舞弊現象的發生，實行嚴格的采購制度的時候，胡茂元指出：“如果一項制度容忍了弄虛作假，那么就算人們不需要收取不義之財，那些來路不明的錢款同樣會滋生蔓延開來。它就像毒藥一樣，必須在它剛一發作時，便立即將之根除。”胡茂元總結道：“當初我們曾向社會許諾，我們不僅要建造一家現代化的工廠，生產現代化的產品，我們還要造就一批現代化的新人。如今，我們恪守了當初的承諾。” 正如胡茂元說得那樣，是團隊精神使上海通用取得了一系列令世人矚目的成就。規模宏大的上海通用汽車生產廠位于浦東工業區，從工廠破土動工到第一輛樣車出廠，上海通用僅用了23個月的時間，而且一切費用均在財務預算之內，所用時間之短，在中國堪稱首創。上海通用從去年4月才開始正常生產，向經銷商發運，但是去年計劃生產的兩萬輛轎車中已有半數有了買家。按照設計，工廠的年產能力為十萬輛。中國政府起初只批準上海通用生產別克轎車。這種最低標價3.84萬美元的豪華型轎車在中國幾乎無人可以負擔。后來在胡茂元的努力下，公司獲準再生產一種市場需求量大得多的小型客貨車。以小型企業為例，他們就很偏愛這種客貨兩用型汽車。 合資公司利益至上 更為關鍵的是，胡茂元為所有管理人員灌輸了一條看似簡單，但在中國實施起來卻步履維艱的原則：合資公司的利益至上。胡茂元始終堅持：“如果一項決定有利于上汽卻有損于通用，那不是一個好決定。雙方必須都有利�！边@種觀點在中國的確是向前邁進了一大步。 在底特律的那個不眠之夜，胡茂元還為合資公司規劃了一條至關重要的經營之道，用口號形式歸結起來就是“4S原則”。（因為四個原則的英文單詞的第一個字母都是“S”，所以稱為“4S原則”。）這幾條原則聽來很簡單，其內容卻成了卓有成效的經營思想：（1）相互學習對方的文化與實踐，取長補短；（2）以上海通用的利益為重；（3）規范行為，即不僅遵紀守法，而且嚴格遵守公司的政策規定；（4）靈活務實，即處事靈活，而不固執己見，并且積極進取，勇于開拓。胡茂元指出，最后一條原則還包含著經理們應該注重“解決問題而不是夸夸其談”的意思。自從公司把4S原則制度化之后，合作精神就成為了金科玉律。 有了公司利益至上的原則，許多問題很快便迎刃而解。擇汽車零部件供應商是一個更具爭議性的問題。在滿足通用公司全球統一的質量、技術、服務和價格標準的基礎上，供應商將從三家競標者中選出。然而，通用公司和它的中國伙伴都想讓各自的供應商列入名單，這一問題在合作者之間引起了十分激烈的爭論。合資公司最終選中了85家零部件供應商，其中大部分都與中方有聯系，不過它們仍然要全力滿足通用公司的所有標準要求。對此胡茂元始終堅持決不會接受任何有缺陷的部件，也不會放過任何一個有缺陷的部件。 作為中國汽車工業的領導人，胡茂元認為中國需要的正是通用公司所要求的那些標準。實際上，他幫助把通用公司的這個項目推銷給中國，因為這有可能給大眾等其他一些跨國汽車公司帶來巨大壓力，迫使它們更新引入中國的技術。另外的一個因素是：在中國最終獲準加入世貿組織之后，必須降低進口關稅。胡茂元說，那就意味著“中國所有的公司都必須馬上擁有在全球范圍內參與競爭的能力�！焙喍灾�，他認為有利于通用公司的也有利于他的祖國。 |
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