時間：2010-12-07 點擊： 次 來源：互聯網 作者：佚名 - 小 + 大
| 在海外市場，華為強調不打價格戰，不擾亂市場，不做行業秩序的破壞者，以免西方公司群起而攻之。通過提供高質量的產品和優質服務，華為獲取了客戶的認可，并在國際通信市場上樹立了自己良好的品牌形象。 “雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋。去歐洲，去美洲，奮戰在非洲……”，幾年前，華為員工幾乎每次集會時都唱這首改編的《志愿軍軍歌》�，F在，華為不但已經在歐洲、美洲和非洲站穩了腳跟，而且還取得了優異的成績。 華為從1999年開始開拓國際市場，當年國際銷售額只有1億多美元，到了2004年這一數字激增到了22.28億美元，2005年上半年達到24.7億美元，甚至超過了同期國內市場營收。華為的產品也已經進入全球90多個國家和地區，被包括22家全球排名在前50名內的400多家電信運營商采用，并建立了30多個分支機構。華為總裁任正非制定的目標是，在2008年海外市場和國內市場的銷售比重為7:3，從而成為一個真正國際化的企業。 2006年年初，更傳出全球最大的電信運營商沃達豐（Vodafone）與華為簽訂了為期五年的3G手機采購協議，沃達豐品牌的3G手機將全部由華為制造，這些手機會在全球21個國家銷售。這是華為手機第一次進入歐洲市場，這也表明華為已成為全球最頂級的手機制造商之一。 任正非的一段話對華為的策略作了注解：“發展中的企業猶如一只狼，企業要擴張，必須要具備狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗的意識。” 海外營銷容不得投機取巧 任正非曾不止一次地說，國際市場拒絕機會主義。 華為在海外市場的擴張過程，也是一場穩扎穩打步步為營的持久戰。最初向海外廠商推廣時，很多國外客戶根本不認可華為，因為他們概念中的中國還停留在七八十年代的水平，這樣的國家不可能有高科技企業或產品出現。于是華為開始大量邀請國外客戶到中國來考察，來了解華為的實力和華為設備在中國的應用情況，結果這些客戶回去后大多數都采用了華為的設備，再加上參加一些國際型展會，終于逐步打開了局面。 歐洲市場的開拓是一個很好的例子。華為最初的構想是采取“農村包圍城市”的策略，選擇西班牙和葡萄牙等西歐相對貧窮的國家作為突破口，然而到了當地才知道，當地運營商如果采用歐盟廠商的產品，可以獲得很多歐盟的補貼，華為的價格優勢根本無法體現。于是華為將目光轉到了法國、德國等地，從與一些規模并不大的運營商合作開始尋找契機，后來終于發展到了今天的規模。 許多國外電信運營商提到華為，都會贊賞其快速反應能力，這也幫華為贏得了不少訂單。2005年年中，荷蘭最大的電信公司KPN為荷蘭骨干網進行招標，與華為競爭的是阿爾卡特與朗訊這兩家光傳輸領域的領跑企業，而三家中只有一家會成為勝利者。本來華為的勝算并不大，轉折點出現在KPN要求三家供應商將設備運到其實驗室進行測試之后，華為的設備從中國運到荷蘭，竟然比阿爾卡特還要早！最后，華為如愿以償地成為KPN荷蘭全國傳輸網的唯一供應商。 另一個典型是英國電信(BT)的“21世紀網絡”案例。要成為BT的供應商，必須通過耗時巨大且覆蓋12個方面的認證體系，此前已經引進IBM的IPD(集成產品開發)及ISC(集成供應鏈)的華為原以為沒有什么問題，結果竟被BT專家找出數處漏洞。面對不足，華為沒有采用任何取巧的手段，而是針對BT所指出的不足，迅速進行了改進和調整。最后，終于在2005年底正式成為BT供應商，這一合同價值數十億英鎊。 正是這種腳踏實地，讓華為無論在什么局勢下都可以走得很穩健。 海外營銷要靠“群眾力量” 對于國內企業而言，海外市場初期是一片空白，要讓這些陌生的客戶認識并接受自己，“介紹人”是必不可少的一關。 華為在全球CDMA450系統設備的市場占有率高達60%，這是其與移動通訊業巨頭高通合作的結果。當初歐洲移動市場主要采用GSM技術，國際通行的幾個頻段也早已被幾家運營商占用，因此高通退求其次拿到了葡萄牙、德國、俄羅斯及瑞典等國的CDMA450頻段。華為與高通一直有很好的合作關系，再加上一些優厚的條件，很快便拿下了這塊大餐。 此外，華為也會通過摩托羅拉、西門子等合作伙伴的國際渠道來銷售一些產品。在歐洲大陸以外，華為主要通過3COM向企業級市場銷售其產品，而在歐洲則直接將自己的產品整合到西門子的解決方案中進行銷售。 “群眾力量”并不僅限于合作伙伴，當地政府的支持也具有非常重大的意義，因此華為的海外營銷中也一直比較注重本地化。華為副總裁王良文介紹，現在華為在國外建立機構時都是派出管理人員后，在當地招收員工，以加快人員本地化，在當地真正扎下根來。華為荷蘭公司的員工中有近半數都是當地人，而對于一些客戶，他更需要的是策略上的幫助。 王良文對此深有體會，“海外市場也分好幾種，比如非洲的一些發展中國家，它的通信網絡比中國可能落后一、二十年；而歐美的一些發達國家，它的網絡已經相當有規模了，目前面臨一個業務停滯的狀態。針對這兩個市場，華為就采用了不同的策略，對于通信比中國落后的區域，比如中東、中亞和非洲，我們用國內經驗扶植它；而在歐洲發達國家，我們主要推出寬帶接入產品來幫助其拓展新業務。這樣，針對兩種不同的類型，抓住了兩次機會，華為進入了90多個國家和地區�！� 讓“利潤換市場”成為過去時 華為曾經在海外使用過這樣一句廣告語：“不同的只是價格”。這句話有兩層意思，一是華為在競爭中以價格作為競爭力；二是華為的產品品質并不遜色于其他國際競爭對手。 由于華為主打的電信局端設備等產品本身利潤相對較高，因此即使保持低價亦可以獲取可觀的利潤。但要獲得更大的發展機會，就必須做到通過技術、概念或者標準來換取市場，華為自然深諳此中的道理。任正非對此做過明確表示，“在海外市場拓展上，我們強調不打價格戰，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。我們要通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可，不能由于我們的一點點銷售來損害整個行業的利潤，我們決不能做市場規則的破壞者。” 事實證明華為的確如此做了。俄羅斯移動運營商SKYLINK就曾經表示，作為其CDMA450設備供應商，華為的價格并不是競爭者中最低的，落選的廠商中有人的報價只是華為的一半；而在入選英國電信的傳輸產品供應商時，華為的價格亦高于阿爾卡特。 在放棄價格戰的同時，華為一直保持著較高的研發投入，即使在低谷期也控制在年銷售額的10%以上，因此在技術上一直處于業界領先地位。盡管國內目前尚沒有發放3G牌照，但華為在這個領域已經投入60億元，研發人員接近五六千人，而且在美國、瑞典和俄羅斯設立研究所，招聘當地專家來拓展海外市場。截止2005年，華為的WCDMA產品拿到了11個商用局、CDMA2000拿到了10個商用局。華為在3G方面的研發起步比國外廠商晚了幾年，華為選擇跳過舊的R99標準直接進入更為先進的R4標準，因此而獲得了半年以上的領先，為其在新增市場增加了強大的競爭力量。 在海外市場，服務質量的重要性甚至超過品質。華為投入了數倍于國外同行的技術人員，在響應時間上占了很大優勢。 |
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