LG：中國市場的致勝之道

　　有一家特殊的外資企業，這家外資企業用一張臉做自己的標志，這張臉被中國人解讀為“睜一只眼，閉一只眼”，這家深諳中國文化精髓和消費者心理的外資企業就是LG。

　　LG對自己標志的解釋是：世界、未來、年輕、人才、技術。

　　一說到LG，我們總能生出“另類”的感覺，這種“另類”不是來自于它的外資身份，而是來自于它的“不合群”：明明是洋血統，卻偏偏要說自己是中國土著（LG的領導們最愛對中國媒體說的一句話就是“在中國，LG不是韓國的LG，而是中國的LG”）。明擺著洋品牌的貴族身份不要，偏偏和中國品牌打成一片；在別的洋品牌對價格戰作壁上觀的時候，它和中國企業拼得你死我活。

　　這就是LG，雖然這不是LG個性的全部。

　　也許，今天的中國的同行還沒有感覺到來自LG的壓力有多么大，但是，當我們發現這個企業蓄謀已久地將自己定位于“一個中國企業”的時候，我們不覺得這是一件可怕的事情嗎？你以為LG真的就是一家本土企業嗎？本土企業是什么？是加工型企業，甚至連制造型企業都談不上，更毋寧說什么核心技術，其品牌影響力也是區域性的（相對于“全球品牌”來說，中國名牌也是“中國區域品牌”）；LG呢？在相當多產業領域已經做到全球前幾名，比如：全球最大的空調企業，全球最大的光存儲產品企業，全球最大的等離子電視制造商，全球最佳IT企業等等，所有這些榮譽對于中國企業來說，在三年之內都是可望而不可即的。這樣一個具有全方位、綜合優勢的企業，當它虎視眈眈地要在在中國市場大展身手的時候，我們不覺得是相當可怕的一件事情嗎？

　　前幾年，在說到中外企業的比較優勢時，中國的企業家們愛說這樣的話：我們擁有成本優勢，我們的勞動力成本比他們低。當有一天我們發現幾乎所有的外資企業都在中國實現了本地采購、本地生產、本地銷售的時候，中國的記者再次提問：中國企業和外資企業相比，優勢到底在哪里？中國的老板們改變了大答案：我們擁有營銷優勢，因為我們比他們更了解中國消費者。這幾乎成了中國企業的標準答案。

　　但是，這個答案的標準性正在因為LG中國策略的改變的再次陷于迷離。“當有一天LG這樣的外資企業也學會了中國企業的操作模式了，我們的營銷優勢在哪里？”有人追問。

　　的確，曾經長期“水土不服“的洋品牌終于放下架子和中國品牌展開肉搏的時候，中國企業還有優勢嗎？

　　所謂的“中國企業更了解中國消費者”，其實并不是中國企業比洋品牌更聰明，而是當中國企業面對“要市場”還是“要利潤”的兩難選擇時，我們更看重市場而已。所謂洋品牌的“水土不服”，很大程度上是因為他們不愿意為市場而犧牲利潤，所以在價格上往往表現為高高在上。但是，當他們象LG那樣敢于為未來市場而拋棄一時利益的時候，我們還有營銷優勢嗎？2004年6月8日，索尼推出2000元以下的29英寸純平電視曾經令國內企業寢食難安，為什么？因為打價格戰不是只有中國企業才會玩的游戲，洋品牌也在學會，就看他們愿不愿意玩了。

　　中國企業的“盛世危言”豈止營銷優勢正在受到挑戰，如果我們把家電產業看成一條完整的產業鏈的話，我們的劣勢幾乎是全方位的。中國企業在標準的制定，核心技術、專利技術的擁有，核心模塊生產與供應，整機生產四大環節上，只不過在“整機生產”上有一點優勢可言，其他幾個方面基本上全部處于“失語”狀態。所以，中國企業今天的風光，并不意味著明天的燦爛。

　　而LG恰恰被認為是最有可能挑戰中國企業的外資品牌。

　　這是由LG的中國戰略決定的。而LG中國戰略的一個顯著特征就是著眼于未來，不患得患失于一時一地，很有“面壁十年圖破壁”的意味。

　　我們斷言LG未來將出現發展空間不可限量，其實很大程度上在于它

　　LG概況

　　LG電子目前已經成長為全球電子及通訊產業供應商。其產業涵蓋三大領域：家電、顯示產品及多媒體產品、情報通訊產品。在全球擁有72個分支機構，64000多人。其手機目前位列全球第六，預計2004年出貨量將達到4000萬部，而2004年第二季度，全球市場占有率為6%。1999年，LG電子把“數碼創導”定為其21世紀發展方針，致力于把公司轉型為一家數碼電子領先企業。在韓國，LG在企業規模上位列第三。

　　1993年，LG進入中國，當時的設想是把中國作為制造基地來對待，95%以上產品出口國外。但是，這種策略到1990年代末發生了改變。隨著中國經濟的持續成長，中國市場在全球地位的重要性日益凸顯，僅僅把中國作為制造基地顯然是不合適了。這個時候，LG逐步加大了對中國市場的開發力度。這是LG中國戰略的第一次調整。目前，中國已經是LG全球第二大市場。

　　目前，LG已經在中國形成了IT、通訊和家電三大事業領域。在IT市場，LG已經確立了顯示器和光存儲市場強勢品牌形象，銷量穩居三甲之列，在MP3等數碼產品領域也已確立了較強勢的市場地位。作為進入中國最早、產品覆蓋面最廣的家電產品，LG十年間也創下了不俗戰績，其空調產品已躋身前五強。其CDMA手機居三甲之席。2002年，LG中國在市場實現營業額超過40億美元，2003年突破70億美元，預計今年銷售額能達到100億美元，約占LG電子全球營業額的20％。

　　目前，LG在中國建立了廣泛的生產基地，在惠州、沈陽、大連、天津、北京、南京、杭州、泰州、上海、廣州、青島、煙臺、昆山、福建、湖南等地區均建立了生產基地或分公司，產業領域覆蓋家電、建材、日化、化工、貿易等。中國員工人數超過31000人。2002年12月，LG電子在中國成立研發中心，天津是白色家電研發中心，北京是數字電視和手機研發中心，南京是顯示產品研發中心。2003年，在南京設立液晶顯示和等離子模塊工廠。迄今為止，LG在中國總投資額超過15億美元。

　　2004年第一季度，LG集團在韓國本土出現了20%的營業虧損，但是，其全球業績卻增長了20%，這其中中國市場的功勞不容忽視。

　　如今，雄心勃勃的LG制定了更為宏大的中國戰略目標，那就是：全部產品必須占領前三強地位，已經進入三強的產品，必須在短期內取得市場第一。LG將這一戰略稱為“TOP3”戰略。

　　另類的LG值得關注和研究

　　LG總給人以異樣的感覺，這種“異樣”就是它洋品牌身份下的另類色彩。

　　那么，LG的什么特質給我們造成了這樣的印象？另類的LG對中國企業又意味著什么？

　　筆者曾經和TCL海外事業部領軍人物易春雨博士多次探討中國企業國際化的問題。身經百戰且理論修養極高的易博士在講述TCL征戰海外市場故事的時候，多次提及LG這個名字。易說：TCL在海外市場要想有所建樹，首先要戰勝LG。在易博士看來，LG的產品定位和品牌影響力是眾多洋品牌中與TCL最接近的一個，因此，與TCL在海外市場的交鋒最直接。

　　事實上，LG不僅已經成為中國家電企業征戰海外市場的最直接競爭對手，隨著LG中國戰略布局的逐步完成，相信不久LG也將成為中國家電企業國內市場的最大、最直接競爭對手。這是由LG的整個戰略屬性決定的，而LG中國戰略屬性的最大特點就是“本土化營銷”和“完整的產業鏈條架構”。三大主業綜合得分遠遠高于中國企業的LG，一旦采取“以其人之道，還治其人之身”的策略對付中國企業的時候，我們不覺得可怕嗎？

　　事實上，LG空調和微波爐兩種產品在中國市場的表現，已經說明了一些問題。2002、2003年的空調市場，由于LG首先通過低價策略出其不意地突擊市場，從而形成了銷量的急速提升，逼得國內空調三甲品牌海爾、美的、格力不得不調價應戰。而LG微波爐則是國內惟一有能力與格蘭仕抗衡的品牌。

　　LG中國區營業總裁姜升求說，LG在中國市場采取“雙管齊下”的策略，對于年銷售量在50萬臺以下的高端產品，因為領先的技術優勢，不易被國內品牌模仿，走的是品牌路線，不會輕易在價格上作文章；而對于那些在中國年銷售量已經達到100萬臺以上的低端產品，如微波爐、空調等，LG則實施與國內品牌“短兵相接”，甚至直接參與價格戰。

　　因為中國企業無論在國際市場還是國內市場，都將不可避免地和LG交鋒，這才是我們務必關注和研究之的重要原因。

　　LG：十年磨一劍

　　1993年，LG正式進入中國，但是，在過去的十年里LG在中國一直是虧損的。“我們用韓國的贏利補中國市場”，LG高層這樣說。但是，這種狀況正在改變，過去的十年是打基礎的十年，現在到爆發的時候。LG高層多次信誓旦旦地說：LG所有的產品都要進入前三名，已經進入前三名的要進入第一名。如果單看目前LG在中國的影響力和市場地位，似乎這樣的表達激情大于實質，但是，當我們深入而完整地研究了LG中國乃至全球戰略之后，我們也許會改變這一認識，甚至會生出“可怕的LG”的感覺。那種感覺就象2004年雅典奧運會上跑10000米的邢慧娜，始終藏在跟跑者行列不顯山不露水，到關鍵的時候卻一沖而奪冠。LG有點邢慧娜的感覺。

　　用長達十年的時間來打基礎，構筑中國市場戰略，這并不是任何企業都能做到的，而LG做到了。LG對中國市場用功、用心之深，由此可見一斑。這很容易讓人想起“十年磨一劍”的詩句。

　　長期以來，外資企業習慣于把自己當成中國市場的“插班生”，雖然口頭上都在宣稱“本土化”，但是，真正能夠融入中國市場的并不多。真正的“本土化”有個四個衡量標準，那就是“生產經營本土化”、“科研開發本土化”、“管理人才本土化”、“市場觀念本土化”。雖然越來越多的外資企業實現了中國本土生產、本土經營，乃至本土研發，但是，在高層管理者本土化方面做的并不怎么好，至于以中國企業的市場觀念經營市場，則幾乎為所有外資企業所拒絕。在他們看來，中國企業的經營思路有問題，為了市場可以不要利潤。所以，他們在經營中國市場的時候，看起來更象是一個看客、一個旁觀者，有水土不服癥狀。

　　LG是融入中國市場最早也最深的外資企業。自1993年進入中國市場到2002年，LG逐年加大在中國的投資，除了目前的手機項目之外，家電產品、日化、化工、建筑材料等產業幾乎都是這一時期上馬的項目。到2002年成立中國技術研發中心，2003年動工興建LG中國總部大廈，其“生產——技術——決策中心”逐步移師中國的發展軌跡相當明顯，對中國的滲透越來越深。LG對中國市場的逐步深入，基于兩個基本認知：第一，中國將是二十一世紀世界最大的成長市場。這也是LG集團會長具本茂的話，也就是說，LG對中國市場成長性持積極而樂觀的態度。第二，基于中國市場的重要性和成長性，LG“不要把中國看成單純的競爭對手，而要看成攜手向前發展的伙伴。”具本茂要求屬下“圍繞這一認知制定LG的中國戰略”。這實際上就是要求LG必須融入中國市場，而不是做這個市場的看客。

　　所以，LG自進入中國市場，就以“當地完結型”事業結構為目標，致力于建立從研發、生產、銷售到服務的完整產業體系，對中國事業規劃的前瞻性和長遠性都是別的洋品牌所不及的。

　　LG中國戰略全析

　　“在中國，ＬＧ不是韓國的ＬＧ，而是中國的ＬＧ。ＬＧ要成為成功的中國企業，而不是在中國成功的外國企業。”反復強調自己是中國企業而不是外資企業，LG可能是所有外資企業中唯一的。中國ＬＧ新任總裁孫晉邦在談到中國市場成功之道時說，ＬＧ與其他企業的不同之處就在于它是以一個“企業公民”的身份融入了中國社會生活中。這實際上是LG把自己當成中國企業的另一種表述。

　　LG把本土化戰略推向高潮的最顯著標志是：4月23日，LG電子全球CEO金雙秀攜新上任中國區總裁孫晉邦等數十位高層集體亮相之時，正式對外宣布，LG電子（中國）有限公司將更名為中國LG電子有限公司。這被市場研究人士解讀為“LG的脫胎換骨”。

　　“在中國，LG不是韓國的LG，而是中國的LG。”這話乍聽起來好象是在討好中國人，實際上卻有著實實在在的含義。目前，LG已經在中國設立了至少19家工廠，4家研發機構，總投資額超過15億美元，產業鏈結構已經相當完整。這意味著什么呢？意味著即使中國LG公司完全脫離韓國LG總部，也是一個完整型的企業集團（LG將這種產業結構稱為“完結型事業結構”）。

　　國際化問題專家指出，未來三年內，跨國公司的大規模“本土化運動”將成為一種趨勢。LG是走在最前面的一個企業而已，但是不久，別的企業將跟上來。他們認為，這是外資企業在中國的一個巨大進步。

　　事實上，LG對中國事業的布局是全方位謀略的，本土化不過是其整體戰略里最耀眼的那顆星而已。應該說，除了品牌形象稍顯不足之外，LG中國事業的“木桶”，每一塊木板都是相當完整的，至少是出現了完整架構的雛形。

　　一般來說，構成一個企業市場地位的因素有三個層面：核心層面是核心技術及專利技術；中間層面是產品，包括功能品質，外觀造型，價格等；外圍層面是市場營銷，包括廣告宣傳、銷售網絡建設、各種推廣活動等。

　　c就核心層面即核心技術及專利技術而言，目前，LG已經基本確立了在全球范圍內的強勢地位，在中國這種地位也逐步確立。比如，LG是全球等離子電視銷量最大的企業，同時也是全球擁有等離子電視核心技術及關鍵模塊生產、供應能力的六大企業之一。今年，由美國《商業周刊》評選的“2004年度IT業界百強企業”揭曉，LG電子榮登榜首，以最大增長幅度、最快增長速度、最佳收益率等綜合優勢，一躍成為世界最佳IT（情報通訊）企業。是什么促成這一飛躍？孫晉邦認為原因有兩個：一個是LG新產品研發的能力強大，另一個則是其革新的組織文化。

　　就中間層面即產品因素而言，LG的產品綜合品質在索尼、松下、三星之下，在中國品牌TCL、海爾之上，也就是說，LG產品的市場支持力是足夠的，不會因為產品力不夠而制約其品牌和市場的發展。

　　就外圍營銷層面而言，一個企業的形象即品牌形象，是由這個企業的技術形象、產品形象、社會形象、推廣形象四大因素綜合作用的結果。所謂“社會形象”，就是指一個品牌所表現出的社會責任感，比如它關不關心國計民生，能不能遵紀守法等等。社會形象里面有一個十分重要的元素，就是誠信，講不講誠信，正在成為判斷一個企業社會形象高下的重要指標。微軟每年向社會捐助達到幾億美元，這個形象就很好，給人以“這是一個有道德良知和愛心的企業”的印象。目前，中國企業在這方面表現得都很平常，鮮有突出者。所謂“推廣形象”，就是指一個品牌在廣告宣傳上給消費者留下的印象，以及在市場上的表現。市場經濟被營銷學者俗稱為“注意力經濟”，廣告宣傳和推廣，是提請消費者注意的有效手段，但是，絕對不是唯一手段。我們說中國企業普遍存在“重營銷，輕研發”傾向，其實指的就是推廣形象比較強勢，而技術和產品形象相對較弱。

　　一般來說，如果一個企業四大分支形象均呈良性發展態勢，這個品牌的整體形象就是比較完整的，而且是強勢的；如果一個企業的四大分支形象中只有幾個形象是良性的，那么，這個品牌的整體形象一定是不完整的，而且不會很強勢；如果一個企業的四大分支形象均呈現不良狀態，那么，這個品牌的整體形象一定是負面的、消極的。

　　需要說明的是，如果上述四大因素中某一個因素表現特別突出，對于確立這個品牌的形象十分有用。最典型的例子是腦白金、紅桃K、哈藥六廠，這些企業的知名度（知名度是品牌形象的最低層面）很高，就是在“廣告形象”這個因素上，表現比較扎眼。同樣需要說明的是，這種因為某一個因素表現突出而建立的品牌形象往往是不穩固的，尤其是那些建立在推廣形象的品牌。

　　也有技術形象、產品形象比較好，而其他形象相對比較弱的企業，比如華為。因為技術形象對于用戶來說比推廣形象更重要，所以，單一建立在技術形象上的企業比單一建立在推廣形象上的企業更具有生命力一些。當然，這不意味著華為的品牌形象是完整而健康的。

　　我們一說到索尼、三星，總是感覺比較好，為什么呢？因為這樣的企業技術形象、產品形象都比較強勢，社會形象比較健康，推廣工作做的也不錯，所以，整體形象比較好。

　　LG：最善于和中國人打親情牌

　　一般來說，能進入中國市場的外資企業，都是所在母國的優秀企業。許多外資企業來自發達國家，增強了中國消費者對其產品的認同感。但是，在中國消費者心里，對外資企業總有“外來者”的感覺，這種感覺使他們對外資企業產生天然的抗拒心理。所以，如何打破中國消費者的拒斥心理，是外資企業需要認真對待的問題。

　　在這方面，沒有比LG做得更好的外資企業了。

　　“盈利當然是企業的目的，但是，如果將其作為企業的最終目的則未免有些狹隘。只有中國發展得更好，ＬＧ才能發展得更好。”這就是ＬＧ高層不斷強調的觀點。“十年來，ＬG一直懷著一顆真誠的中國心，把中國的社會事業當作自己的事情來做。”從1993年進入中國開始，ＬＧ就曾先后在教育、助殘、體育、文化、環保及衛生等領域與中國相關政府部門和非官方機構展開多方面的合作。而發生在2003年4月非典時期的那一幕，尤其能取得中國消費者的好感。其時，ＬＧ發出“ＩＬoveＣhina愛在中國”倡議，員工不分國籍捐款捐物，與中國同舟共濟之心彰顯。這在外資企業幾乎是唯一的。2004年雅典奧運會期間，LG在全國各大媒體發布主題為“拼搏中國，輝煌雅典”的廣告，也很能贏得中國消費者的情感認同。

　　把最好的產品帶給中國

　　“我們與日本企業不同，我們總是把最優秀的產品帶給中國。”金雙秀說。

　　事實上，LG在中國的產品戰略，是打造從核心零部件到整機產品都能夠在中國生產、研發、銷售的“當地完結型”企業。LG在惠州生產的光驅，已經做到全球第一；在南京投入生產筆記本電腦及等離子電視核心模塊，是基于對中國發展前景的樂觀；在天津工廠，2003年申請專利數目居中國第二位，僅次于華為。在PDP、LCD、筆記本電腦、手機等高端產品上進行如此大力度投入，是外資企業中不多見的。

　　這種把眾多核心零部件和高端產品放在中國生產，是基于LG對中國市場重要性的基本判斷。在LG企業戰略里，中國是一個必須長處著眼的市場，要想最終勝出，必須從一開始就進行完整的產業架構。所以，雖然時至今日LG在中國仍未實現贏利，但是孫晉邦卻信心十足，他說：關鍵是看誰笑到最后。所以，LG把過去的十年稱為“積累期”，用十年時間進行積累，可見LG中國野心之大。因此，用“十年磨一劍”來形容LG中國戰略再合適不過。

　　所以，從LG中國戰略里，我們能清晰而強烈地感受到的一點就是：長處著眼。

　　在中國設立研發中心

　　TCL集團海外事業部總裁、TCL國際化領軍人物易春雨博士，在他的“國際化梯次遞進理論”中指出，國際化分為三個層級，最初級是產品輸出，中級是生產與技術輸出，最高級是文化和品牌輸出。LG在中國的發展戰略可以清晰地印證這一點。2002年，LG中國研發中心成立，目前研發人數在700人以上，計劃2005年達到1400人。LG要想實現它的中國戰略，設立研發中心，實現技術的就地轉化是必由之路。產品本地化是指產品的設計與開發，要立足中國的要求。按照中國的思維方式和消費習慣來進行，最大限度地滿足中國消費者的要求。生產本地化，是指零部件國產化。ＬＧ目前在中國的產品國產率已超過了90％，在不久后將實現完全國產化。

　　價格：與老百姓親密接觸

　　空調是唯一進入中國市場前四名的外資品牌，微波爐是惟一有能力與格蘭仕抗衡的外資品牌。LG如此不俗業績，與其價格策略息息相關。回顧2002年及2003年的空調市場，正是由于LG首先通過低價策略出其不意地突擊市場，從而形成了銷售上的快速提升，在某種程度上逼得國內空調三甲品牌海爾、美的、格力相應調低價格。在很多人眼里，LG是一個擅于打價格戰的外資品牌。

　　LG中國區營銷總裁姜升求說，在中國市場，LG采取的是“雙管齊下”策略。對于年銷售量在50萬臺以下的高端產品，因為領先的技術優勢，不易被國內品牌模仿，走的是品牌路線，LG不會輕易在價格上作文章；對于那些在中國年銷售量已經達到100萬臺以上的低端產品，如微波爐、空調等，則與國內品牌實施“短兵相接”，甚至直接參與到價格戰當中。

　　在外國家電巨頭看來，發動及參與價格戰，是中國本土企業的專利，出于品牌形象和利潤率考慮，一般對價格戰持消極態度。但是，LG不這么認為。它認為，要想成為真正意義上的“本土化”企業，就必須按照中國企業的營銷方式去做，不能做中國市場的看客。

　　事實上，近年來，外資品牌對價格戰的態度也在悄悄發生變化。2003年初，松下微波爐一度賣得比格蘭仕還便宜。而一向以全球家電頂級品牌出現的索尼，甚至于2004年6月份推出了比國內大多數主流品牌價格還低的29英寸純平電視。所有這些均被解讀為“洋品牌中國戰略轉型”。外資企業逐步認識到：雖然中國市場不甚規范，但是，失去這個市場損失會更大。2003年初，松下發出“失去中國等于失去世界”的警示！可見松下們已經深切地意識到中國市場意味著什么。在這樣的認知之下，調整多年來一成不變的價格策略，放下身段和中國老百姓親密接觸，成為唯一選擇。索尼的所作所為最能說明這一點。

　　強企業塑造強人才，強人才創造強企業

　　企業的競爭力，其實包含兩個層面，一個是產品的競爭，一個是人才的競爭。

　　LG一向強調“做最好的中國企業”，如何做最好的企業？重視員工的成長，培養大量優秀的、高素質的人才成為關鍵。早在孫晉邦出任天津廠長期間，就累計派遣2000多名中國員工到LG韓國總部進行培訓，人數之多、時間之長，在LG內部是絕無僅有的。實施人才本土化，是LG既定原則，即：培養中國本地管理人才，向企業注入中國文化。孫晉邦稱之為“提升公司戰斗力”舉措。LGY有個著名的“GCGP”戰略，即“強企業塑造強人才，強人才創造強企業”。如此重視人才的作用，即使在外資企業來看，也是不多見的，人才戰略向來被視為百年大計，但凡在人才建設上不惜資金投入者，必定是具有戰略眼光者，人才建設其實是為企業構筑明天，人才是企業之本，擁有人才便擁有一切，這個道理恐怕所有的企業家都懂，但是，真正能落到實處者并不是很多，但，LG做到了。

　　LG之短

　　和大多數日資企業相比，LG電子進入中國的時間是比較晚的，作為一個后來者，在進入市場之初，采取“價格沖擊市場”的策略是有必要的，有利于在短時間內建立品牌認知和提升市場銷量。

　　LG空調、微波爐、手機、彩電、洗衣機在比較短的時間內能建立今日市場地位，與其價格策略息息相關。但是，價格策略一向是雙刃劍，能打開市場也能傷害形象。所以，正是這個原因，LG現在基本上被認為是“洋品牌中最低端產品”。

　　一方面是“完整產業鏈架構”+“本土化營銷”帶來的巨大市場潛能，一方面是“洋品牌中的低端產品”形象，LG的尷尬顯而易見。因此，我認為，未來最有可能影響LG進一步發展的因素，很有可能出在品牌形象上。我們無法想象一個缺乏足夠市場拉力和號召力的品牌，能成為中國家電行業領袖。

　　LG方面顯然也意識到了品牌形象的問題。今年4月份，LG電子全球CEO金雙秀在接受南方日報專訪時表示，面臨中國乃至全球市場激烈的競爭形勢，LG電子要想在中國獲得持續成功，僅僅依靠單純的本土化及頻頻的低價營銷是不夠的。金雙秀也承認LG在中國面臨低價格與洋品牌“錯位”的尷尬，因此，他主張把提升品牌張力和占領更高端市場作為LG中國策略的主旨。

　　如何加長品牌形象這塊短板？

　　應該承認，品牌形象正在成為LG進一步發展的制約因素。那么，如何加長品牌形象這塊短板呢？我認為應該做好三件事：

　　第一，適時調整企業策略

　　如果我們把LG中國戰略看成一個動態行為的話，我們完全可以認為目前LG的低價位策略是突擊市場的戰術性策略，隨著LG逐步完成市場布局，其策略調整即將啟動。事實上，我們不應當把品牌形象看成僵化的東西，即使可口可樂這樣的成熟品牌，其形象也不是一成不變的。而此前不久聯想換標，被認為是品牌形象調整的舉措。在形象轉型方面最成功的例子當數TCL。TCL進入彩電市場之初，實施的策略是“大屏幕（電視）”+“便宜的價格”，結果一炮打響。隨后，TCL多次實施跟隨策略，緊隨長虹響應價格戰，到1996年基本上躋身中國彩電三甲之列。但是，到了2001年，當長虹再次發動大規模價格戰時候，TCL出人意料地舉起了“反戰”大旗，在別人忙于打價格戰的時候，TCL在全國展開一場聲勢浩大的新品巡展，從而在形象上一下子把自己和競爭對手拉開了距離。此后，TCL連續多次表示，中國彩電產業要想健康發展，必須走出價格戰怪圈，走向技術創新時代，其高品質高技術形象日漸明晰，最終完成了從“下里巴人”到“陽春白雪”的蝶變。TCL的轉型策略，對LG具有啟發意義。

　　也就是說，在完成第一階段的目標任務之后，LG應當及時調整產品戰略和宣傳戰略，在形象矯正方面多下工夫，力爭在一到二年之內把形象提升到外資品牌的第二陣營里面去。

　　第二，進一步加大文化營銷建設

　　應該說，LG在中國的成長在一定程度上得益于文化營銷做得好。比如它在2003年非典肆虐的時候提出的“ILoveChina愛在中國”傳播，很能贏得中國人的好感。而2004年8月份雅典奧運會期間，它又發布“拼搏中國，輝煌雅典”的主題廣告，也很讓中國人喜歡。作為一個年銷售額近100億美元的大企業，LG要想進一步贏得中國消費者對它的認同，還需要有更大的社會公益性投入，還需要繼續在文化營銷方面做更多的事情。其實文化營銷是感情營銷的有效手段，贏得中國老百姓的情感認同，僅僅有好的產品是遠遠不夠的。

　　第三，加大形象廣告投放力度

　　中國的消費者不是很成熟，容易受廣告的影響。這一點有什么積極意義呢？企業可以抓住中國老百姓這一心理，用大力度廣告投放建立大品牌形象。中國企業深諳中國消費者心理，對廣告策略的運用可謂嫻熟之至。但是，外資企業總體看就相對比較呆板，鮮有不按牌理出牌的。從積極的一面看是規范，從不積極的一面看就是不夠靈活。建議中國LG在廣告策略的指定上，堅決屏棄墨守成規。

　　矢志所有產業均進入前三名的LG，一定不希望在市場占有率提升的同時，品牌形象出現反向走勢。LG最理想前景應該是市場占有率、品牌形象、贏利能力，三項指標同步提升。

　　后記

　　目前，國內企業興起一股“學三星”熱，越來越多的企業喜歡把三星作為自己的標桿，我認為，這種傾向值得關注。因為國內企業在綜合實力上和三星相比過于懸殊，從而使這種學習變得不具有實質意義。今天的三星是“后天”的中國企業，而進入“后天”必須從進入“明天”開始。中國企業所謂的“學三星”，基本上都停留在宣傳姿態的層面，比如，三星敢于為引進一個頂尖級人才支付數千萬美元的年薪，中國企業學了嗎？沒有；三星在全球建立了17000多人的研發機構，中國企業學了嗎？也沒有。為什么？因為這些高不可攀。

　　與三星不同，LG因為與中國主流品牌的層差比較小，因此，被看成中國企業的“明天”。這就是說，在學習三星之前，我們首先應該把LG學好。

　　作為營銷人，我一直十分關注LG這個品牌，在長期的關注和研究中，我越來越覺得這個品牌的可怕。說可怕是指這個品牌有一種臥薪嘗膽的精神，它為了圖謀明天的中國市場，它竟然默默地承受了將近十年的虧損。

　　現在的問題是，當LG意欲以中國企業的方式發力中國市場的時候，中國企業該怎么辦？束手就擒？顯然不能。

　　事實上，我站在LG的角度寫這篇文章，其真實用意并非在于為LG張目，而是想為中國企業提供一個全方位解析LG這個競爭對手的視角。魏源先生提出“師夷長技以制夷”，LG的長處不恰恰就是我們的短處嗎？

　　過去，我們一直認為中國企業長在營銷，當LG這樣的跨國企業有一天也學會了用中國企業的營銷方式對付中國消費者的時候，我們還有什么武林秘籍？應當看到，營銷優勢具有易復制性，而技術優勢卻難以復制，在別人具備了我們營銷優勢的時候，我們卻難以具備別人的核心技術、專利技術優勢，這競爭的天平難免會發生傾斜。因此，盡快建立屬于自己的新的競爭優勢，成為中國企業的當務之急。