20世紀(jì)90年代以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視物流，認(rèn)識(shí)到建立高效的物流體系是節(jié)約資源、人力財(cái)力、降低成本和提高市場(chǎng)運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的重要課題，更是中國(guó)入世后企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。面對(duì)物流業(yè)務(wù)具有經(jīng)營(yíng)資源專有性等特點(diǎn)，越來(lái)越多的企業(yè)開始探索借用第三方物流的力量，以低成本、高效率、實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置為目標(biāo)來(lái)選擇物流供應(yīng)商。因此，如何抓住機(jī)遇，及早制定和實(shí)施有效戰(zhàn)略是物流企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。 

    一、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境向好，行業(yè)前景樂觀是物流企業(yè)的機(jī)遇 

    在經(jīng)濟(jì)全球化縱深發(fā)展的形勢(shì)下，由于信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及電子商務(wù)浪潮的興起，企業(yè)生產(chǎn)資料的獲取與產(chǎn)品營(yíng)銷范圍日益擴(kuò)大。與此相適應(yīng)，現(xiàn)代物流業(yè)連續(xù)10年以20%至30%的增速，在全球迅速發(fā)展。它不僅被普遍認(rèn)為是降低物質(zhì)消耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率之外的企業(yè)“第三利潤(rùn)源”，同時(shí)，還與高科技、金融業(yè)一起，被人們稱為第三大朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。 

    中國(guó)實(shí)行改革開發(fā)政策以來(lái)，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一直呈現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步增長(zhǎng)的良好態(tài)勢(shì)，在世界經(jīng)濟(jì)普遍因地區(qū)局勢(shì)動(dòng)蕩和戰(zhàn)亂，以及世界范圍恐怖活動(dòng)的加劇，出現(xiàn)長(zhǎng)時(shí)間蕭條的情況下，中國(guó)的GDP增長(zhǎng)率始終在 8%左右，而國(guó)際貿(mào)易的增長(zhǎng)率更是以年平均12%的增速前進(jìn)。值得一提的是，受良好經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的吸引，大量外資的涌入，使中國(guó)正在成 為世界制造業(yè)的中心。再加上中國(guó)龐大的消費(fèi)市場(chǎng)帶給外資零售業(yè)的巨大商機(jī)，包括沃爾瑪?shù)仍趦?nèi)的眾多零售業(yè)巨頭紛紛入主中國(guó)，中國(guó)的制造業(yè)和零售業(yè)的繁榮，大大刺激了中國(guó)物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。據(jù)摩根斯坦利公司的物流研究報(bào)告預(yù)測(cè)，2 003年中國(guó)的物流費(fèi)用總量將超過2000億美元，且預(yù)計(jì)10年內(nèi)中國(guó)物流業(yè)務(wù)總量將保持在10%的年增長(zhǎng)率水平上。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境提供的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，著實(shí)為從事物流服務(wù)的企業(yè)提供了更加廣闊的發(fā)展空間。 

    另外，從政策上看，也是利好不斷。國(guó)家經(jīng)貿(mào)委等六部、委局聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于加快我國(guó)現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展的若干意見》，從政策上有力推動(dòng)著我國(guó)現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展。一時(shí)間，形成了政府支持，企業(yè)踴躍的良好氛圍。物流行業(yè)將隨著一枝獨(dú)秀的中國(guó)經(jīng)濟(jì)快車快速增長(zhǎng)。 

    二、我國(guó)物流企業(yè)的現(xiàn)狀
    現(xiàn)代意義的第三方物流業(yè)是一個(gè)僅有20年歷史的年輕行業(yè)，而在中國(guó)良好的投資環(huán)境下，第三方物流可以被認(rèn)為是處于產(chǎn)業(yè)生命周期的成長(zhǎng)期。這就是說(shuō)，該產(chǎn)業(yè)蘊(yùn)藏著巨大的市場(chǎng)潛力。該市場(chǎng)具有的漸進(jìn)性、高增長(zhǎng)性等特點(diǎn)，決定了物流行業(yè)，勢(shì)必成為資本追捧熱點(diǎn)。目前國(guó)內(nèi)具備轉(zhuǎn)型條件的類物流企業(yè)主要有四類： 

    第一類：以運(yùn)輸為基礎(chǔ)的物流公司。這些公司優(yōu)勢(shì)主要在于利用原有的運(yùn)輸資產(chǎn)，擴(kuò)展其運(yùn)輸功能，提供更為綜合性的一套物流服務(wù)。目前馬士基海陸、中鐵快運(yùn)等從事運(yùn)輸業(yè)的企業(yè)紛紛入主物流行業(yè)。 

    第二類：以倉(cāng)庫(kù)和配送業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的物流公司。傳統(tǒng)的公共或合同倉(cāng)庫(kù)與配送物流供應(yīng)商，已經(jīng)擴(kuò)展到了更大范圍的物流服務(wù)，他們以傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，介入存貨管理、倉(cāng)儲(chǔ)與配送等物流活動(dòng)。這類企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的數(shù)量較多。比較典型的例子就是以郵政系統(tǒng)分離出來(lái)的各類快遞配送公司。 

    第三類：以貨代為基礎(chǔ)的物流公司。這些公司一般無(wú)資產(chǎn)，非常獨(dú)立，但優(yōu)勢(shì)是與許多物流服務(wù)商有密切關(guān)系。實(shí)踐證明，他們具有把不同物流服務(wù)項(xiàng)目組合，以滿足客戶需要的能力。目前，國(guó)內(nèi)這類公司正在轉(zhuǎn)型的貨代公司較多，比較成功的有：北京富晨海集運(yùn)公司、海程邦達(dá)貨運(yùn)代理公司等。 

    第四類：系統(tǒng)剝離而成功轉(zhuǎn)型的物流公司。一些實(shí)力雄厚的實(shí)體企業(yè)，把原有的物流部門剝離成一個(gè)利潤(rùn)中心，鼓勵(lì)他們承接第三方物流業(yè)務(wù)。最初，由母公司為他們提供基本業(yè)務(wù)，以后則使他們?cè)絹?lái)越多地依靠第三方業(yè)務(wù)，類似成功的企業(yè)有海爾物流。 

    根據(jù)對(duì)網(wǎng)絡(luò)、功能、管理、服務(wù)和綜合業(yè)績(jī)等方面的綜合評(píng)估，脫胎換骨于上述四大類母體的我國(guó)物流企業(yè)，普遍存在著：“小”（經(jīng)營(yíng)規(guī)模小）、“少”（市場(chǎng)份額少，服務(wù)功能少，高素質(zhì)人才少），“弱” （競(jìng)爭(zhēng)力和財(cái)務(wù)能力弱），“散”（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下成立的“大而全，小而全”企業(yè)，普遍存在可利用資源分散，資源重復(fù)浪費(fèi)嚴(yán)重，缺乏網(wǎng) 絡(luò)或網(wǎng)絡(luò)分散，經(jīng)營(yíng)秩序混亂）等問題。 

   三、實(shí)施整合戰(zhàn)略是迎接挑戰(zhàn)、把握機(jī)遇的關(guān)鍵 

   早在20世紀(jì)80年代，歐美的物流企業(yè)紛紛實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，它們將傳統(tǒng)的以業(yè)務(wù)領(lǐng)域縱向劃分的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)（例如：倉(cāng)儲(chǔ)、保管、運(yùn)輸和包裝等），及時(shí)調(diào)整為橫向的集約化水平的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了資源和流程的優(yōu)化組合。 

    比爾·蓋茨在《未來(lái)時(shí)速》中提出“80年代競(jìng)爭(zhēng)靠質(zhì)量，90年代競(jìng)爭(zhēng)靠流程優(yōu)化，21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)靠速度” 。相對(duì)與強(qiáng)大外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下條塊分割管理的影響，國(guó)內(nèi)許多物流企業(yè)尚缺少提供的一站式集約化物流服務(wù)的綜合資源，這些物流企業(yè)急需補(bǔ)上“流程優(yōu)化”這一課。實(shí)施整合戰(zhàn)略是物流企業(yè)突出重圍，保障自我的首要戰(zhàn)略選擇。實(shí)施整合戰(zhàn)略可實(shí)現(xiàn)： 
    1、建立進(jìn)入障礙整合后的企業(yè)能夠發(fā)揮“綜合效果”，這包括經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)張、技術(shù)的獲取以及服務(wù)種類和市場(chǎng)范圍的擴(kuò)大。企業(yè)尋求整合的原因，無(wú)非是為了獲得穩(wěn)定倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸供應(yīng)來(lái)源、穩(wěn)固或搶奪市場(chǎng)，或者為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 

    2、擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模針對(duì)外部的橫向整合可取得目標(biāo)公司的現(xiàn)成產(chǎn)品生產(chǎn)線，除了取得現(xiàn)成生產(chǎn)技術(shù)，其品牌及行銷渠道往往更是公司關(guān)注的焦點(diǎn)。大眾物流公司利用整合戰(zhàn)略，與上海煤氣制氣公司合作，組建了兩個(gè)專業(yè)運(yùn)輸公司，成功進(jìn)入危險(xiǎn)品和冷藏品物流領(lǐng)域便是例證。 

    3、強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從另一個(gè)觀點(diǎn)來(lái)看，整合是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)常用的策略。整合同行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，是市場(chǎng)占有率擴(kuò)張及提高競(jìng)爭(zhēng)能力的最快速的方法。為提高競(jìng)爭(zhēng)能力，世界航運(yùn)界的龍頭企業(yè)馬士基輪船公司（MASEK），與海陸輪船公司在幾年前便成功實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合，不但削減了相互的惡性競(jìng)爭(zhēng)，而且成功擴(kuò)張了市場(chǎng)。聯(lián)合后的輪船公司（馬士基—海陸） 成為世界上當(dāng)之無(wú)愧的巨無(wú)霸，業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了快速擴(kuò)張，占據(jù)了世界貨運(yùn)市場(chǎng)的主動(dòng)。 

    4、快速取得生產(chǎn)設(shè)備如同市場(chǎng)的快速取得一樣，投入巨大的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)備的快速取得亦為很多整合案的動(dòng)機(jī)。 

    5、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，通過整合，企業(yè)可發(fā)揮雙方企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，提高內(nèi)部管理水平，使企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源得到充分利用 

    6、增加對(duì)市場(chǎng)的控制能力橫向整合可減少競(jìng)爭(zhēng)，增加市場(chǎng)份額，縱向整合可從某種程度上，提高物流企業(yè)限制客戶的討價(jià)還價(jià)能力，形成對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸和配送的壟斷等，提高企業(yè)的市場(chǎng)壟斷性。 

    面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，一些有眼光的企業(yè)為避免陷入孤軍奮戰(zhàn)、分散經(jīng)營(yíng)的局面，從貨源、資金、網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模化入手，整合企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程，通過兼并、合資、代理等方式走規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。今年年初，青島交運(yùn)陸海公司，借助以色列以星輪船有限公司和香港東亞公司在國(guó)際航運(yùn)業(yè)的地位，以及豐富的專業(yè)國(guó)際物流服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，成立了聯(lián)合物流 企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了資源整合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，走上了共同發(fā)展的道路。類似的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、強(qiáng)優(yōu)聯(lián)手、共同發(fā)展的成功案例舉不勝舉。 

    四、求真務(wù)實(shí)，提高戰(zhàn)略實(shí)施水平整合戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)層面的規(guī)劃和實(shí)施。 

    一是在戰(zhàn)略思維的層面上，整合是資源整合，是系統(tǒng)論的實(shí)踐。通過整合資源，將企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，以及企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴整合成為一個(gè)為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得1＋1大于2的效果。 

    二是在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，整合是優(yōu)化配置的決策。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求對(duì)有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置，突出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，消除制約發(fā)展的因素，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點(diǎn)，其目的是要通過組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高客戶服務(wù)水平。 

    整合是良藥，但需對(duì)癥，在實(shí)際操作中應(yīng)注意正確評(píng)估目標(biāo)市場(chǎng)容量和當(dāng)事企業(yè)的資源狀況、獲利能力、資金和技術(shù)的投入水平、企業(yè)間的文化融合程度、整合的時(shí)機(jī)。堅(jiān)持實(shí)施對(duì)客戶資源，能力資源和信息資源的同步整合，避免厚此薄彼，盲目跟風(fēng)，產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。 

    另外，整合是手段，不是目的，企業(yè)不能為整合而整合，流于形式，而忽視了工作實(shí)際，應(yīng)針對(duì)自身優(yōu)勢(shì)和不足，趨利避害，立足企業(yè)內(nèi)部的資源整合，保持優(yōu)勢(shì)資源和獲利能力，挖掘內(nèi)部潛力，形成對(duì)其他企業(yè)的整合態(tài)勢(shì)，避免成為其他企業(yè)整合的目標(biāo)。這樣，可保持企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位，利于獲得被整合企業(yè)低效率的廉價(jià)資源。即便是被別的企業(yè)整 合，也可提高在整合后企業(yè)的影響和控制能力。