在新世紀中，面對滾滾而來的電子商務(wù)浪潮，IBM在中國會有何動作呢？IBM大中華地區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周先生表示，IBM在中國2000年的主要任務(wù)是：

　　一、進一步加強IBM在電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。IBM將從深度運算和普及運算兩方面不斷開發(fā)適應(yīng)新一代電子商務(wù)的解決方案和產(chǎn)品，幫助中國廣大用戶成功進入電子商務(wù)時代。

　　二、進一步發(fā)展與本地業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系。IBM將與本地合作伙伴密切合作，一起建立解決方案的領(lǐng)先地位。

　　三、培養(yǎng)一支IT業(yè)最專業(yè)的隊伍。IBM將通過各種培訓和其他手段，不斷培養(yǎng)本地員工，成為最優(yōu)秀的技術(shù)人員和管理人員，實現(xiàn)IBM本地化的承諾。

　　四、不斷擴大與中國政府、大學和本地IT業(yè)界的合作關(guān)系。IBM將繼續(xù)執(zhí)行與中國教育部的大學合作項目，為培養(yǎng)本地電子商務(wù)專門人才做出貢獻。

　　除了繼續(xù)貫徹IBM提出已久的電子商務(wù)戰(zhàn)略外，周表示，IBM還將在國內(nèi)設(shè)立總值為5億美元的風險投資基金，幫助有前景的中小企業(yè)發(fā)展。

　　周還透露，在無線通信領(lǐng)域，IBM也將在近期與一些電信設(shè)備制造商進行合作，為用戶提供可移動的無線電子商務(wù)解決方案。

IBM于1979年進入中國，幾年中，IBM向中國30所大學提供了價值超過1億美元的各種捐贈。為把最先進的技術(shù)引入中國市場，IBM早在1995年就在中國成立了IBM研究中心，這也是IBM全球八大研究開發(fā)基地之一。為促進中國IT業(yè)的發(fā)展，IBM已在中國成立了八個合資企業(yè)和兩個獨資企業(yè)，從事PC、磁頭高科技產(chǎn)品等的生產(chǎn)和軟件開發(fā)，以及計算機租賃業(yè)務(wù)等。IBM逐年增加在中國的采購金額并設(shè)法擴大出口。1999年IBM在中國的采購金額和出口額超過13億美元。

IBM：扭虧能手郭士納

　　IBM（國際商用機器公司）是眾所周知的計算機領(lǐng)域龍頭老大。20世紀80年代中期以前，它的一舉一動都對整個產(chǎn)業(yè)的走向產(chǎn)生重大影響。1985年IBM通用大中型機獨占世界市場的70%，大型機的毛利率高達85%、中小型機毛利率也高達50%。那時，人們唯IBM馬首是瞻。

　　然而好景不長，20世紀80年代后期開始的小機器化動向使大型機失去往日的風光，而它培育起來IBM　PC兼容機廠家反而成為它的競爭對手，在促使IBM　PC壯大的過程中，它成了為人作嫁衣裳者，真正的實惠落在微軟和英特爾身上。

　　從1990年至1993年它連續(xù)三年虧損；1993年一年的虧損額高達80億美元，累計虧損額達168億美元，創(chuàng)美國企業(yè)史第二高虧損記錄。IBM股票狂跌至每股40美元，個人機份額被擠出前三名，大型機更是空前蕭條。人們把IBM視為行將消滅的恐龍。這一藍色巨人內(nèi)部更是人心惶惶、愁云慘霧，大有人命危淺、朝不慮夕的味道。

　　就在這生死存亡的緊急關(guān)頭，郭士納（Gerstner）受命于危難之秋，擔負起扭虧為盈、重塑藍色巨人的重任。1993年4月郭士納擔任IBM總裁后，很快便抑制住IBM下滑的趨勢，接著便大刀闊斧進行改革使IBM扭虧為盈，不到5年便使IBM以嶄新面貌再一次成為業(yè)界舉足輕重的公司。IBM脫胎換骨式的新生，被譽為企業(yè)史上的奇跡，而創(chuàng)造這一奇跡的正是這位扭虧能手郭士納。

　　郭士納1962年獲哈佛大學工商管理碩士學位，加盟IBM之前，同計算機產(chǎn)業(yè)搭不上邊。當時他是從美國最大的食品企業(yè)美國食品煙草集團總裁任上來到IBM的。IBM董事會用高薪把他聘來，主要是看中了他超凡的魄力、獨到的領(lǐng)導(dǎo)才能與個人魅力，或許還看上這個“外行”沒有條條框框、容易沖破習慣勢力。

　　郭士納剛到IBM時，不少人認為IBM是因為船大難掉頭，不能適應(yīng)市場快速變化，主張把IBM分割成若干小公司聯(lián)合組成松散的集團。郭士納經(jīng)過90天的調(diào)研，力排眾議作出最關(guān)鍵的決定：保持IBM作為一個整體，發(fā)揮其團隊優(yōu)勢。但是他要對這一龐然大物進行脫胎換骨式的改造，溫和的改良也許是企業(yè)免遭重大風險的途徑，但也可能使企業(yè)仍受積弊的束縛，難以邁出前進的巨大步伐。郭士納決定對IBM進行徹底改革，顯示出大企業(yè)家的宏大氣魄。

　　郭士納認為IBM的失敗，表面上看是產(chǎn)品不適應(yīng)市場，但實質(zhì)上是IBM長期形成的封閉、傲慢的工作作風和人浮于事的臃腫機構(gòu)，因此導(dǎo)致了官僚主義和銷售失敗。銷售失敗是由于過時的工作程序和各生產(chǎn)部門間的權(quán)力之爭使得不能滿足顧客的要求，因此他改革了銷售體制。IBM曾首創(chuàng)“銷售和服務(wù)是營銷功能中不可分離的兩部分”的思想，但因此也形成龐大銷售隊伍，1990年銷售隊伍最多時達15萬人。1994年5月郭士納對銷售機構(gòu)進行全面改組，不僅使人員精簡到7萬人，而且使推銷采用新方法，即推銷員要充當經(jīng)驗豐富的顧問角色。同時使推銷的手續(xù)費中60%同每筆交易的利潤率掛鉤，這樣，不僅節(jié)約了推銷費用，還提高了推銷效益。

　　郭士納面臨的最艱難任務(wù)便是大量裁員。IBM創(chuàng)始人沃森出身貧寒，深知下層員工養(yǎng)家糊口之難，定下了一條規(guī)矩，即不輕易解雇人員，寧可咬緊牙關(guān)也要和全體員工共存亡。郭士納看到在競爭激烈的今天，如仍遵循祖訓，只有大家一起死亡。他力排眾議不計毀譽，終于使IBM擺脫臃腫機構(gòu)之累，能夠輕裝上陣。

　　郭士納最主要的改革，是使IBM完成歷史性的戰(zhàn)略調(diào)整。歷史上，IBM是個以硬件為主的公司。雖然公司擁有第一流軟件系統(tǒng)，但只是利用軟件去推銷硬件。郭士納看到了網(wǎng)絡(luò)世紀的來臨，認為軟件從屬于硬件部門的狀態(tài)再也不能繼續(xù)下去了，他要把IBM所有的軟件研制部門都變成圍繞網(wǎng)絡(luò)計算這一中心目標進行業(yè)務(wù)活動的部門。他使軟件和服務(wù)部門扮演更為重要的角色，同硬件部門一起成為IBM的三大支柱。他的經(jīng)營戰(zhàn)略核心是使IBM成為一家專為客戶解決問題的企業(yè)。

　　在計算機界內(nèi)，郭士納于1995年首先提出計算機在經(jīng)歷了集中計算、分散計算之后，現(xiàn)在正進入網(wǎng)絡(luò)世紀的看法。面對網(wǎng)絡(luò)世界，IBM已經(jīng)沒有時間從頭開發(fā)新型的網(wǎng)絡(luò)群組軟件系統(tǒng)，于是他采用移花接木的方法，用35億美元巨資，于1996年強行收購蓮花（Lotus）公司。當時蓮花公司占有34%企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場，而微軟只占有12%。但蓮花苦于缺乏資本難以繼續(xù)發(fā)展。強強聯(lián)合的結(jié)果，使IBM邁出走向網(wǎng)絡(luò)世紀的堅實一步。郭士納還支持Java語言以及網(wǎng)絡(luò)計算所需要的各種技術(shù)，所以他贏得“網(wǎng)絡(luò)大師”的美名。

　　IBM這一搖搖欲墜的大廈，外行郭士納接手后三個月便對它進行動作，一年后便開始扭虧。1996年底IBM年收入達759億美元、純利潤達54億美元，股票從三年前的每股40美元上升至175美元，漲幅達4.4倍。1997年IBM年收入繼續(xù)上升到785億美元。同時他使IBM從硬件系統(tǒng)的生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)變?yōu)橐患壹�硬件系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)、客戶服務(wù)為一體的全方位網(wǎng)絡(luò)計算時代的計算機產(chǎn)品公司。在以往10年中，全美能夠力挽狂瀾、扭轉(zhuǎn)乾坤的大型企業(yè)主管的典范，顯然非郭士納莫屬。

　　一個外行在短短時間內(nèi)便使30多萬人的跨國公司走出困境，而且以嶄新面貌重新成為計算機領(lǐng)域最強大的公司，其成功的扭虧經(jīng)驗難道不值得我們借鑒嗎？