近期，美特斯邦威、海瀾之家等實體零售企業及凡客等電商企業紛紛爆出庫存積壓。從美特斯邦威2012年一季度的業績呈文看，庫存為23億，總資產為43.7億，庫存占總資產的比例為52.6%。庫存的消化和調整開始主導著邦威的新店選址規劃、老店封鎖計劃及現有店鋪的商品定位、貨品陳列及促銷計劃等一系列關鍵商業行為。同時，海瀾之家由于加盟店的快速擴張，加盟商無須進貨，無須壓庫存，所有庫存壓力都由海瀾之家承擔。截止去年12月31日海瀾之家的存貨有總額為38.71億元，占總資產的56.94%。2011年的存貨周轉率為0.77，也就是說存貨460多天才能周轉一次。對于居高不下的存貨，海瀾之家也在首次公開發行股票招股說明書申報稿的風險提示中提及，“面對龐大并快速增長的存貨量，如公司對存貨的管理能力不能及時提升，對訂貨安排、存貨數量、存貨周轉和存貨調度的控制將面臨風險，可能對公司經營帶來不利影響”。服裝行業的產品淘汰速度很快，一般過季就要打很高折扣。隨著時間的推移，存貨含金量只會越來越低，庫存的跌價準備會成為影響利潤的重要因素之一。

庫存管理的目的就是要通過采購環節、訂貨環節、數據分析環節等手段對商品庫存的結構狀況、庫存總量情況進行有效的調節、優化，使商品的庫存結構趨于合理，庫存總金額達到最佳數值，最終實現公司商品庫存的高效運轉，為公司資金的高效運轉打下良好基礎。

在零售行業，庫存是企業運營水平的標尺。無論是對于業態較成熟的快消行業的大型商超還是對于諸如蘇寧、國美等傳統產品新興連鎖，還是對于美特斯邦威、海瀾之家等時尚產品實體連鎖店、及當當、京東、凡客等電商企業，作為購銷模式為主的商業流通企業，庫存管理是整個供應鏈的核心和主導。從“生產商—零售商—消費者”的商品流向中，零售企業承擔了商品的流通作用，對消費者而言零售企業經營的是商品而后服務，但對企業自身而言經營的其實是庫存周轉。

制造型企業的供應鏈管理相對成熟，而流通行業的業態本身尚在完善中，供應鏈中的庫存管理更無成熟、有效的模式、流程供借鑒和使用。制造型企業的庫存管理，可以做到精準和精確，但流通行業的庫存管理其本質是一系列商業行為的組合，而商業標題題目本身就很復雜。這也是為什么流通行業的庫存管理較難運籌的原因。零售行業的供應鏈管理大多千瘡百孔，職能不統一，庫存結構往往是積壓與缺貨同時存在。另外，零售商業本身的供應鏈層級多、產品變化快，復雜度很高，幾萬個SKU(stock keeping unit, 簡稱SKU，定義為留存庫存控制的最小可用單位)，幾千家門店，還有幾十個大型分倉，這樣就是幾千萬個數據點。每家門店都是一個小倉庫，需求不規則，預測更難，銷售隨季節、促銷、價格等因素變化幅度較大，多層級、多地點的庫存管理難度很大。尤其是非自主經營型的如商超、家電連鎖、京東等電商企業來說，供應商遍布全國，不同供應商的供應鏈層次不同，流通行業的供應鏈又需要與供應商的供應鏈保持對應層次的對接。這樣才能確保不同區域供應商的利益，進而才能長期、互贏。

零售企業供應鏈的復雜性除了商業本身復雜外，企業內部運作模式決定了庫存管理人員連接銷售、物流、市場、財務、供應商，因此庫存管理人員要有對市場、企業運營、產品的深刻把握和直觀理解，否則庫存管理就成了數字計算。由此可見，不管是行業還是企業內部運作，都對庫存管理人員的綜合素質要求較高。

流通企業的庫存管理部門作為買手，決定采購什么、什么時間采購、采購多少、采購到哪個物流倉儲中心，其中還包括分貨到不同市場的各個分店等事關企業現金流和商品運營效率。為提高庫存運營效率，降低資金占用，庫存管理人員需要持續推進以下方面的工作：

一、限定商品品類和SKU總數，并不斷優化商品組合

零售的本質就是產品，諾基亞幾百個SKU不敵一個iPhone的勢頭。商品規劃是零售運營的出發點，也就構成了庫存管理的源頭。商品規劃的主要內容包括：品類與SKU的增減、商品的陳列方式及位置管理。零售企業整體的商品品類范圍確定后，還要對門店的品類及SKU進行設定。

具體操作時，需要考慮不同市場、不同業態、不同面積門店的差異。商超與便利店的品類及SKU數量不可能一樣。如沃爾瑪購物廣場的SKU總數為2萬個左右，山姆會員店的SKU總數約為4000個。凡客引進拖把和電火鍋，后銷售不理想庫存積壓，形成極大的庫存拖累，后企業決定不斷做減法。

門店分類需結合所在的市場等級、商圈、客流、店鋪面積、歷史銷售額、消費者特征及需求等因素。例如市場等級分為一級市場、二級市場、三四級市場、鄉鎮市場等，門店等級分為旗艦店、中心店、社區店、精品店等。結合市場等級及門店類型，確定不同門店分別操作哪些品類和SKU。選對產品是庫存效率的第一步，門店SKU要由清晰的定位，SKU和庫存不是越多越好，只有清晰的SKU標準化，才能使庫存合理化，降低資金占用。

需要特別說明的是，商品規劃不僅僅是商品管理部門的工作，庫存管理人員必須參與規劃中，規劃是所有職能的最上層，是執行和運作的發動機。

二、建立門店銷售人員對單品績效的考評體系，門店銷售人員需對門店庫存的管理負責

企業層面的庫存管理人員幾乎不可能監控到每個門店每個SKU的進銷存管理，門店銷售人員作為與顧客接觸的一線職員，必須有主動推銷的意識，主動影響市場需求。因此，零售企業必須通過績效考核體系的設定將庫存管理的職責下壓到門店層級，庫存管理不能僅限于公司層面的庫存管理人員。

具體來說，門店人員需要考核庫存周轉，督促其監控并不斷優化庫存結構。針對積壓庫存，通過增加銷售提升等方式加快銷售。或者通過促銷等手段加快滯銷品的處理和末尾產品的淘汰。

作為公司層面的庫存管理人員，需要定期對門店的庫存和銷售進行分析，定期進行自上而下的庫存調整。門店庫存出現系統性結構標題題目時，僅依賴門店的主動是不夠的，庫存管理人員必要時需發起自上而下的庫存調整，如通過向供應商的換貨或退貨、門店間庫存調撥等措施在盡量短時間內優化庫存，避免“積憂成疾”。

三、準確的需求預測和科學的補貨管理方法

銷售預測及需求預測，從基本面上決定了庫存水平，如果銷售預測脫離客觀的市場需求，必將導致庫存積壓。例如零售企業一般會在重大節假日開展大力度的促銷，并制定有一定難度的銷售目標。為確保銷售目標的達成，必須做好對應的備貨，否則必定會影響銷售的達成。不過，反之，如若銷售沒有100%達成目標，將必定導致庫存積壓。此種情況下，如再遇到供應商調價，零售商現有庫存如果無法取得補差，庫存處理時必定會降低毛利甚至負毛利銷售。如諾基亞對所有渠道的庫存補差政策是14天，即調價之日前的14日提的貨才給予補差，如超過14天將無補差，庫存差價毫無疑問將由零售商承擔。筆者曾任職的公司每年諾基亞的庫存補差損失高達千萬人民幣。

四、合理使用進銷存軟件，幫助我們方便管理進銷存

進銷存軟件對于商業貿易型企業的幫助是必不可少的，從貨品銷售出貨單據的打印，到貨品單據的清點核算，從進出倉記錄的生成，到實時庫存數量的計算，從客戶貨款的累加，到財務收支的盤點，進銷存軟件都一一為企業解決妥當，有了進銷存軟件，企業的管理才可以松一口氣。

還如廠家為促銷往往會推出各種促銷措施，以特供機、套餐提貨、臺階返利等形式將庫存壓給零售商，對零售商而言就是大批量買進而導致部分積壓。這種非規則的操作嚴重影響整個供應鏈的正常運作，其實最終零售商很難從中獲利。

庫存管理部門必須參與到促銷方案及銷售預算的制定過程中，與計劃部、營運部、市場部等形成良好的互動，使得相關部門對庫存管理有直觀的認知。往往是重大節點的非理性壓貨打破了庫存的正常周轉。重大節點的庫存管理能否管理到位成為零售企業庫存管理的關鍵點，如重大促銷、新品上市、換季等。

同時，庫存管理人員還肩負著將銷售預算轉換成訂貨計劃的重任。對于庫存管理人員來說，安全庫存設定、訂貨周期、訂貨間隔等概念并不陌生，至少有基本的把握。非日常的訂貨是基于日常庫存水平之上，根據銷售預算提前采購的庫存，庫存管理人員需要將總銷售預算分解到各類別、各SKU的訂貨預算，這個過程對庫存管理人員的要求最高，需要結合各類別的促銷方案、各區域的市場特征進而將銷售預算轉換為訂貨數量，一旦出現偏差，必將出現庫存積壓與缺貨同時存在的極端現象。

庫存管理是一個持續的日常工作，這項工作涉及到企業內部的良多部門與人員，包括采購、補貨員、營運部門、門店、倉庫等，庫存管理人員不但要從技術層面做好日常的進銷存管理，企業還應在此基礎上制定相關的制度和流程，整合企業資源，將庫存管理作為一項持續的不間斷的重要工作來執行方能夠真正達到將庫存維持在科學的合理的水平線，提高庫存周轉的目的。