庫存管理是企業(yè)物流中重要的組成部分，如何改善庫存管理已成為當今企業(yè)物流研究的重點。

一、供應鏈管理的形成與發(fā)展

1985年，邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢≥一書中首先提出了“價值鏈”的概念，供應鏈理論思想則是在此基礎上內(nèi)涵延伸、系統(tǒng)發(fā)展而形成的。

所謂供應鏈管理是包括從最終用戶一直到初始供應商向客戶提供增值的產(chǎn)品、服務和信息的商務過程的一體化。這里的商務過程包括兩個相向的過程組合：一是從最終用戶到初始供應高的市場需求信息逆流而上的傳導過程：二是從初始供應商向最終用戶順流而下且不斷增值的產(chǎn)品和服務的傳遞過程。供應鏈管理就是對這兩個核心商務過程實施一體化運作，包括統(tǒng)籌安排，協(xié)同運行和統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

20世紀七八十年代為第一代供應鏈管理階段。這一時期的供應鏈管理還屬于自發(fā)形成的一種管理方式，并沒有從企業(yè)經(jīng)營管理的角度進行理論的抽象與總結(jié)，僅是著重于物流和企業(yè)資源的管理及組織機能的外在表現(xiàn)，這是一種基于企業(yè)組織內(nèi)與組織間的溝通與交往而自發(fā)形成的“推式”供應鏈管理。重點關注企業(yè)組織的構(gòu)成、資源的調(diào)配與流動、生產(chǎn)的組織與協(xié)調(diào)以及產(chǎn)品訂單的處理周期，管理流程則是從原材料推到中間產(chǎn)品、產(chǎn)成品、銷售市場，直到最終消費者。隨著市場競爭的加劇，那種自發(fā)形成的企業(yè)管理方式上升為系統(tǒng)的企業(yè)組織管理理念，此時的企業(yè)管理進入了以顧客需求為導向的第二代供應鏈管理階段。這一階段著重于企業(yè)的內(nèi)部管理和企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作．這是“拉式”供應鏈管理。重點關注企業(yè)的流程績效、供應鏈整體資源的整合與調(diào)配、供應鏈中信息的迅速溝通與流動。使供應鏈各種業(yè)務和信息能夠?qū)崿F(xiàn)集成和共享。這一階段的供應鏈管理已發(fā)展為所有加盟企業(yè)之間的長期合作關系，超越了供應鏈出現(xiàn)初期的那種主要以短期的、基于某些業(yè)務活動而自發(fā)形成的經(jīng)濟關系，使供應鏈管理從一種作業(yè)性的管理工具上升為管理性的方法體系。

二、供應鏈管理環(huán)境下庫存控制特征

(一)傳統(tǒng)庫存控制問題分析

1、缺乏供應鏈的系統(tǒng)觀念

雖然供應鏈的整體績效取決于各個供應鏈節(jié)點的績效，但是各個部門都是獨立的單元，都有獨立的目標和使命。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的。甚至有可能是沖突的。因此，這種各自為政的行為必然導致供應鏈整體效率的低下。大多數(shù)供應鏈系統(tǒng)都沒有建立針對全局供應鏈的績效評價指標，這是供應鏈中普遍存在的問題。有些企業(yè)采用庫存周轉(zhuǎn)率作為供應鏈庫存管理的績效評價指標，但是沒有考慮對客戶的反應時間與服務水平。實際上，客戶滿意應該始終是供應鏈績效評價的一項重要指標。

2、對客戶服務水平理解上的偏差

供應鏈管理的績效好壞應該由客戶來評價，或者用對客戶的反應能力來評價。但是，由于對客戶服務水平理解上的差異。導致客戶服務水平上的差異。許多企業(yè)采用訂貨滿足率來評估客戶服務水平．這是一種比較好的客戶服務考核指標。但是訂貨滿足率本身并不能保證運營問題．如一家計算機工作站的制造商要滿足一份包含多種產(chǎn)品的訂單需求．產(chǎn)品來自各個不同的供應商，客戶要求一次性交貨，制造商要等各個供應商的產(chǎn)品都到齊后才一次性裝運給客戶。這時，應用總的訂貨滿足率來評價制造商的客戶服務水平恰當?shù)摹５�是．這種評價指標并不能幫助制造商發(fā)現(xiàn)是哪家供貨商的交貨遲了或早了。傳統(tǒng)的訂貨滿足率評價指標，也不能評價訂貨的延遲水平。兩家都具有90％的訂貨滿足率的供應鏈．在如何迅速補給余下的10％訂貨要求方面差別是很大的。除了訂貨滿足率之外，其他的服務指標不容忽視。如總訂貨周轉(zhuǎn)時間、平均再訂貨率、平均延遲時間、提前或延遲交貨時間等。

3、缺乏準確的交貨狀態(tài)信息

當顧客下訂單時，他們希望知道什么時候能交貨。在等待交貨過程中，也可能會對訂單交貨狀態(tài)進行修改，特別是當交貨被延遲以后，一次性交貨非常重要。但是必須看到，許多企業(yè)并沒有及時而準確地將推遲的訂單引起交貨延遲的信息提供給客戶，這必然會導致客戶的不滿和再訂貨率的下降。

4、低效率的信息傳遞系統(tǒng)

在供應鏈中，個個供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的需求預測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃等都是供應鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應鏈節(jié)點企業(yè)之間，要實現(xiàn)快速有效地響應客戶需求，必須實時傳遞這些數(shù)據(jù)。為此，需要改善供應鏈信息系統(tǒng)模型，通過系統(tǒng)集成的方法，使供應鏈中的庫存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r、快速地傳遞。

5、忽略不確定性對庫存的影響

供應鏈運營過程中存在諸多的不確定因素。如訂貨的前置時間、貨物的運輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時間、運輸時間、需求變化等。為減少不確定性對供應鏈的影響。首先應該了解不確定性的來源和影響程度。很多企業(yè)并沒有認真研究和確定不確定性的來源和影響．錯誤估計供應鏈中物料的流動時間，造成有的物品庫存增加。而有的物品庫存不足的現(xiàn)象。

6、缺乏合作與協(xié)調(diào)性

供應鏈是一個整體，需要協(xié)調(diào)各節(jié)點企業(yè)的活動，才能獲得最滿意的運營效果。供應鏈的各節(jié)點企業(yè)為了應付不確定性，都設有一定的安全庫存作為應急措施。問題是在供應鏈體系中，組織的協(xié)調(diào)涉及到更多的利益群體，相互之間缺乏信任和信息透明度。為了應付市場的波動，企業(yè)不得不維持一個較高的安全庫存，付出更高的代價。

組織之間存在的障礙有可能使庫存控制變得更加困難，因為各自都有不同的目標、績效評價尺標。誰也不愿意去幫助其他部門共享資源。在分布式的組織體系中，組織之間的障礙對庫存集中控制的阻力更大。要進行有效的合作和協(xié)調(diào)，組織之間需要建立一種有效的合作激勵機制和信任機制。信任風險的存在更加深了問題的嚴重性，相互之間缺乏有效的監(jiān)督機制和激勵機制是供應鏈節(jié)點企業(yè)之間合作不穩(wěn)固的主要原因。

7、庫存控制策略簡單化

庫存控制策略制定的過程是一個動態(tài)的過程，而且在庫存控制策略中應該反映不確定性動態(tài)變化的特性。許多企業(yè)對所有的物資采用統(tǒng)一的庫存控制策略，物資的分類沒有反映需求的不確定性。在傳統(tǒng)的庫存控制策略中。多數(shù)是面向單一企業(yè)的，采用的信息基本上來自企業(yè)內(nèi)部，庫存控制策略沒有體現(xiàn)供應鏈管理的思想。

(二)供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制

1、信息共享

供應鏈成員之間的信息共享，對于信息代替庫存，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)都具有重要作用。信息在供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的快速流動，不僅彌補了物流流動滯后的時差。而且，成為尋找供應鏈約束點的途徑。以及優(yōu)化庫存資源的配置的決策依據(jù)。

2、實現(xiàn)供應鏈同步化

庫存是由于生產(chǎn)經(jīng)營過程中各個環(huán)節(jié)銜接上的停頓造成的。對于供應商的供應商、客戶的客戶等方面的信息流和物流實現(xiàn)供應鏈同步化管理。有利于供應鏈以盡可能低的庫存成本提供最佳的服務水平，供應鏈同步化管理則將超越企業(yè)邊界，建立端到端的供應鏈。

建立在供應商與制造商之間的轉(zhuǎn)運中心和制造商與銷售商之間的配送中心作為中心倉庫。集中管理整個供應鏈的庫存，不僅可以降低原來供應鏈中分散在各個企業(yè)中單獨倉庫的庫存成本，以便利用庫存的集成管理。最終降低整個供應鏈的庫存成本，而且中心庫存增強了供應鏈的同步化能力。

3、創(chuàng)新運輸集成模式

在供應鏈管理中，信息傳遞和物流流動是很難同步進行的，時滯的產(chǎn)生和影響，推動了運輸?shù)陌l(fā)展。運輸便成為加快物流流動、縮短物流周期和降低庫存的關鍵。由于客戶需求的多樣化，需求批量小，以及供應商、制造商、銷售商之間地理位置的遠近不同，如果每個企業(yè)都按客戶需求組織運輸。顯然會使運輸成本大大上升。因此，必須統(tǒng)一組織運輸，實現(xiàn)運輸集成化。混裝運輸和3PL。是運輸集成化的兩種模式。制造商可以鼓勵分銷商實行混裝訂貨，這樣用一部車就滿載了同制造商的多種產(chǎn)品，而每一種產(chǎn)品相當于實施了小批量訂貨或頻繁再供貨策略，運貨次數(shù)并沒有增加，但是卻保證了運輸?shù)母咝��?PL可以同時服務于多條供應鏈，實現(xiàn)滿載運輸?shù)慕?jīng)濟化要求。

三、供應鏈下庫存管理的方法

(一)供應商管理庫存(VMI)作為供應鏈集成化運作的庫存決策代理模式——供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)有助于打破傳統(tǒng)的各自為政和條塊分割的庫存管理狀況．是一種在供應商和用戶之間的合作性庫存控制策略。它以雙方都獲得最低成本為目標．在一個共同的框架協(xié)議下由供應商代理用戶(分銷商或零售商)行使庫存控制的決策能力．并通過對該框架協(xié)議經(jīng)常性的監(jiān)督和修正使庫存管理得到持續(xù)的改進。在這種方式下，供應鏈的上游企業(yè)不再是被動地按照下游的訂單發(fā)貨和補充訂貨，而是根據(jù)自己對眾多下游要貨方需求的整體把握，主動安排一種更合理的發(fā)貨方式，既滿足下游要貨方的需求，同時也使自己的庫存管理和補充訂貨策略更加合理，從而帶來供應鏈上供需雙方的成本降低。對零售商而言，采用VMI使得零售商不用再為庫存問題操心。過去零售商為保證服務質(zhì)量和擔心缺貨而在月初提高庫存量．在月末則為改善財務指標而努力降低庫存，這導致了零售商處于一種矛盾的兩難困境中，VMI則使零售商從上述困境中解脫出來。

VMI使得制造商能夠直接掌握市場信息，這將幫助制造商根據(jù)真實的市場需求信息進行庫存決策。另外。由于VMI使用持續(xù)的補給策略，制造商可進行小批量的生產(chǎn)。制造商可以維持一個較低原材料和成品庫存水平，從而有效地降低庫存量．達到大幅降低庫存費用的效果。

實施VMI的作用有如下幾點：一是供應商掌握庫存．就可以把用戶從庫存陷阱中解放出來。使用戶能夠集中更多的資金、入力、物力用于提高其核心競爭力，從而給整個供應鏈包括供應商企業(yè)創(chuàng)造一個更加有利的局面。二是供應商可以根據(jù)市場需求量的變化，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和采購計劃。這樣既不會造成超量庫存積壓，又可以靈活響應市場的變化。三是供應商管理庫存，就是掌握市場，用戶的庫存消耗直接反映了客戶的消費水平和消費傾向。這對于供應商改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和設計、開發(fā)銷售對路的新產(chǎn)品，對于企業(yè)的生產(chǎn)決策和經(jīng)營決策起著有力的信息支持作用。四是采用VMI庫存模式使得供應商可以有效安排配送路線。減少低負載配送的概率，減少了供應鏈運作成本。五是采用VMI可以更好地解決退貨問題，一個零售商的退貨可以滿足另外一個零售商的需求。實踐表明，VMI不但能夠節(jié)省供應鏈的運作成本，而且能夠提高供應鏈的服務水平。

(二)聯(lián)合庫存管理(JMI)

聯(lián)合庫存(Joint Managed Inventory，JMI)是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理辦法，是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應鏈同步化程度的一種有效的庫存控制方法。不同于VMI集成化運作的決策代理模式。它強調(diào)雙方共同參與．共同制定庫存計劃使供應過程中的每個庫存管理者相互協(xié)調(diào)。保持供應鏈相鄰節(jié)點間的需求預期保持一致，從而削弱了需求變異放大現(xiàn)象對供應鏈庫存的影響。

JMI的實施策略：

1、建立供需協(xié)調(diào)管理機制 為了發(fā)揮聯(lián)合庫存管理的作用。

供需雙方應從合作的精神出發(fā)，建立供需協(xié)調(diào)管理的機制，明確各自的目標和責任。建立合作溝通的渠道，為供應鏈的聯(lián)合庫存管理提供有效的機制。建立供需協(xié)調(diào)管理機制要從以下幾方面著手：

(1)建立共同合作目標。供需雙方必須本著互惠互利的原則，建立共同的合作目標。為此，要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點。通過協(xié)商形成共同的目標，如用戶滿意度、利潤的共同增長和風險的減少等。

(2)建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法，聯(lián)合庫存管理中心擔負著協(xié)調(diào)供需雙方利益的角色，起協(xié)調(diào)控制器的作用。因此需要對庫存優(yōu)化的方法進行明確確定。包括庫存如何在多個需求商之間調(diào)節(jié)與分配．庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定，需求的預測等。

(3)建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)信息共享。為提高整個供應鏈需求信息的一致性和穩(wěn)定性，減少由于多重預測導致的需求信息扭曲，應增加供應鏈各方對需求信息獲得的及時性和透明性。為此應建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)．以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性。要將條碼技術(shù)、掃描技術(shù)、POS系統(tǒng)和EDI集成起來。充分利用因特網(wǎng)的優(yōu)勢，在供需雙方之間建立一個暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。

(4)建立利益的分配、激勵機制。要有效運行基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理，必須建立一種公平的利益分配制度。并對參與協(xié)調(diào)庫存管理中心的各個企業(yè)(供應商、制造商、分銷商或批發(fā)商)進行有效的激勵，防止機會主義行為。增加協(xié)作性和協(xié)調(diào)性。

2、發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作用

為了發(fā)揮聯(lián)合庫存管理的作用。在供應鏈庫存管理中應充分利用目前比較成熟的兩種資源管理系統(tǒng)：MRPII和DRP。原材料庫存協(xié)調(diào)管理中心應采用制造資源計劃系統(tǒng)MRPII。而在產(chǎn)品聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心則應采用物資資源配送計劃DRP。這樣在供應鏈系統(tǒng)中把兩種資源計劃系統(tǒng)很好地結(jié)合起來。

3、建立快速響應系統(tǒng)

快速響應系統(tǒng)在美國等西方國家的供應鏈管理中被認為是一種有效的管理策略，經(jīng)歷了3個發(fā)展階段：第一階段為商品條碼化，通過對商品的標準化識別處理加快訂單的傳輸速度：第二階段是內(nèi)部業(yè)務處理的自動化．采用自動補庫與EDI數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)提高業(yè)務自動化水平：第三階段是采用更有效的企業(yè)間的合作，消除供應鏈組織之間的障礙，提高供應鏈的整體效率。如通過供需雙方合作。確定庫存水平和銷售策略等。

目前在歐美等西方國家．快速響應系統(tǒng)應用已到達第三階段．通過聯(lián)合計劃、預測與補貨等策略進行有效的用戶需求反應。美國的Kurtsalmon協(xié)會調(diào)查分析認為，實施快速響應系統(tǒng)后供應鏈效率大有提高：缺貨大大減少，通過供應商與零售商的聯(lián)合協(xié)作保證24小時供貨：庫存周轉(zhuǎn)速度提高1．2倍；通過敏捷制造技術(shù)。企業(yè)產(chǎn)品中有20％。30％是根據(jù)用戶的需求而制造的。快速響應系統(tǒng)需要供需雙方的密切合作．協(xié)調(diào)庫存管理中心的建立為快速響應系統(tǒng)發(fā)揮更大的作用創(chuàng)造了有利的條件。

4、發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用

第三方物流系統(tǒng)是供應鏈集成的一種技術(shù)手段。它為用戶提供各種服務，如產(chǎn)品運輸、訂單選擇、庫存管理等。

JMI的優(yōu)勢有：一是供應商、用戶以及各級供應部門共同協(xié)商、精誠合作。為實現(xiàn)供應鏈的同步化動作提供條件和保證：二是按照需求的地域性建現(xiàn)代存儲中心。可以大大減少供應鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低庫存的不確定性，提高供應鏈的穩(wěn)定性：三是庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷。為改進供應鏈管理水平提供依據(jù)：四是為進一步實現(xiàn)零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造條件：五是進一步體現(xiàn)了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。

(三)利用第三方物流的供應商管理庫存

第三方物流系統(tǒng)通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務，把企業(yè)的物流業(yè)務外包給專門的物流管理部門來承擔，特別是一些特殊的物流運輸服務。為客戶提供各種服務，如產(chǎn)品運輸和庫存水平等，在供應商和客戶之間起到了聯(lián)系的橋梁作用。在某些情況下，多品種、小批量生產(chǎn)的供應鏈必須是小批量采購、小批量運輸，這就提高了貨物的供應頻率。而運輸頻率的增加就要增加運輸費用，這時由第三方物流系統(tǒng)提供一種集成運輸模式，可使供應鏈的小批量庫存補給變得更為經(jīng)濟。把庫存管理的部分功能代理給第三方物流系統(tǒng)管理．可以使企業(yè)更加集中精力于自己的核心業(yè)務，改進服務質(zhì)量，降低成本。