聯想集團的ERP實施

   1998年11月24日，聯想集團與德國SAP公司、德勤企業咨詢公司聯合召開新聞發布會，正式宣布：聯想與SAP及其咨詢合作伙伴德勤管理咨詢公司簽訂聯想集團ERP項目實施協議。會上，聯想集團總裁柳傳志說：“此次ERP項目建設能否實施成功，將直接關系到公司的生死存亡。”在國內ERP實施效果不理想的大環境下，聯想集團實施ERP為什么如此廣泛而公開地宣傳？ERP對于聯想來說真的那么重要嗎？聯想又是如何實施ERP的呢？本案例記敘了自1998年11月聯想集團啟動ERP項目至2000年末聯想神州數碼有限公司宣布ERP二期工程完成的過程。

聯想集團

聯想集團成立于1984年，是一家以研究、開發、生產和銷售自有品牌的計算機系統及其相關產品為主，在信息產業領域內多元化發展的大型企業。聯想集團于1994年在香港聯合交易所掛牌上市，2000年公司市值達到900億港幣左右，位居香港股市十大上市公司之列。

聯想集團從在一間小平房起家，僅有11個人、20萬元資本金的小公司，發展到2000年末擁有員工10000余人的巨型集團企業。聯想集團在北京、上海、成都、西安、沈陽、深圳等地設有地區總部，在全國各地建有數千家代理分銷網點，在歐洲、美洲、亞太設有海外平臺，1999年實現銷售收入203億元人民幣，連續二年居全國電子百強第一名。聯想電腦當年銷售量達到125.8萬臺，連續4　年位居中國市場第一，在亞太地區的市場占有率上升到第一。聯想集團是國家120家試點大型企業集團之一，國家技術創新試點企業集團之一，是國內極具影響力的高科技公司之一。

自成立以來，聯想集團始終致力于為中國用戶提供基于計算機的信息產品。聯想集團的業務涉及到個人電腦、服務器、主板、外設、信息家電等Internet接入端產品、信息服務、軟件、系統集成以及以電子商務為核心的網絡產品等多方面，各類產品和技術已成為金融、交通、郵電、商品流通等許多行業中必不可少的企業信息技術手段。

2000年4月，聯想集團主動應變進行大規模業務重組。從原來的以事業部為核心的體制向以子公司為核心的體制轉變，形成了兩大子公司：“聯想電腦公司”和“聯想神州數碼有限公司”。聯想電腦公司以向客戶提供全面的Internet接入端產品、信息服務為主，聯想神州數碼有限公司則致力于為客戶提供電子商務為核心的局端產品及全面的系統集成方案。

聯想的信息化之路

雖然聯想集團是一個以提供計算機及其設備為主要業務的企業，但聯想集團同樣面臨著如何信息化的問題。聯想集團的業務分為三大類：一是從研發、制造到生產、銷售聯想電腦；二是代理國外品牌產品的分銷；三是以服務為主，包括硬件配置的系統集成業務。這些業務當然都與信息化緊密相關。從1992年開始，聯想就開發了自己的MIS系統，當時的MIS主要是以財務為核心、根據企業的運營需求而定制的一個管理系統。

在以后的幾年運轉過程中，由于企業的迅速發展，曾經對信息系統進行過不斷的更新。1996年，聯想電腦公司與北京利瑪公司合作實施了MRP－Ⅱ，但該系統仍然停留在一個定制的系統范圍內， 而隨著公司的發展，老的業務系統必須根據需求不斷添加新的模塊，用聯想人的話說叫做“接褲腿”，聯想的信息系統建設就像小孩子接褲腿，隨著孩子一天天長大，褲子變短，就在舊褲子上接上一段（如財務電算化、MRP－Ⅱ）。

1997年，聯想集團的營業規模已經達到人民幣100多個億，業務模式也在不斷增加，企業大了之后，一個最基本的需求是各級管理者要實時了解企業的運營情況，因此對于MIS系統的需求越來越高。同年，聯想集團將香港的三家公司和北京的三家公司進行整合后，發現在不同管理模式下成長起來的這幾家公司的MIS系統很難整合到一起，幾個系統相互隔離，系統管理效果差，要獲得一個完整的信息需要從不同的數據庫和不同的系統中抽取，結果是銷售量、庫存量不清，生產與財務報表滯后，要等到20多天后才能了解本月的業務運營情況。這時，集團領導越來越迫切地意識到：再不對企業物流、資金流、信息流進行重建，無異于“閉著眼睛管理公司”。為此，他們決定建立一個高度集成的、保證信息互通的管理平臺。

在這一時期，國內已經悄然掀起了ERP的熱潮，但對于ERP實施的難度和費用國內看法不一，爭論很大。而國際上許多跨國公司已經實施了ERP，對實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作管理極為有效，這一點正在為越來越多的公司所認同，他們認為通過實施ERP、優化供應鏈管理可以實現庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而大大增強了企業的“獲利能力”。

在最初的系統選型過程中，他們考慮到公司正面臨著強大的業務經營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規模的開發，因而決定購買成熟的ERP產品。但當時國內的ERP軟件產品普遍規模較小，功能完備性較差，為了保證系統的先進性和穩定可靠，他們決定購買國際上先進的管理軟件。并且經過十幾年的發展，公司已經有了一定的實力來投入ERP項目。

經過調研論證，聯想公司認為，SAP的產品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內產品所無法比擬的，為了給公司的進一步發展開辟更加廣闊的管理空間，聯想公司決定采用SAP公司的管理軟件―――R/3系統作為企業管理的基本平臺。

聯想集團高級副總裁、聯想神州數碼有限公司總裁郭為這樣說：“選擇ERP，特別是選擇SAP的R/3系統，對聯想也是一個痛苦的選擇過程。如果只是簡單地解決一個信息支撐系統的問題，我們沒有必要選擇ERP。因為實施ERP不僅是一個技術問題，同時還是一個管理問題，并且實施ERP不能保證100%的成功，也就是說企業現行的管理方法與現代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業的內在管理素質有關。在發展過程中，聯想已經總結出管理的三要素，建立了自己的企業文化，但這些都是在本土特色上發展起來的管理思想，能否與ERP有機結合，建立一套科學的管理方法，這非常具有挑戰性。但最終我們還是選擇了挑戰。因為聯想有一個宏偉的發展目標―――進入世界500強。要實現這樣一個目標，在管理方面如果僅僅跟自己的歷史相比，或者說與國內企業相比已經很好了是不夠的，必須與國際企業去比，參與國際競爭。”

聯想ERP一期工程

1998年11月9日聯想集團正式啟動實施ERP項目。11月23日，聯想舉行了全集團的“ERP項目啟動誓師動員大會”。所有的聯想職工都參加了大會，由聯想集團總裁柳傳志做動員報告。這樣的大會，在聯想的歷史上是從來沒有過的。

聯想剛開始上ERP時，大家都認為這只是一個軟件系統，把ERP當作一個IT項目來做，項目組的人也是以聯想技術部門的人為主導，業務部門沒有介入。由技術部門推動業務部門做，后者不積極，業務流程的設計優化根本沒有辦法深入，項目也無法推進。

聯想從1998年11月開始實施ERP，投入上千萬、項目進行了4個月后卻沒有什么成效。面對重重困難，1999年4月，聯想毅然重組ERP項目組，改為以業務部門為主、技術部門為輔的團隊，由電腦公司掌管財務和人力的助理總裁王曉巖臨危受命―――出任項目總監，直接對柳傳志負責。但外界還是有一些風言風語：聯想實施ERP也許只是做個樣子吧！ERP原本在國際上實施的成功的比率就不高，在國內成功的可能更小，聯想也不會例外，用不了多久就會不了了之。但外界的這些議論并沒有影響聯想實施ERP的決心。

1999年5月聯想成立了ERP項目業務流程重組小組，由當時任聯想集團常務副總裁的李勤擔任組長，各個業務部門主要負責人負全責，帶動了一大批部門骨干員工加入ERP項目的推進。業務部門梳理現有的業務流程，在技術項目組的全面支持下把業務流程系統化、集成化，然后把優化之后的流程在ERP系統中實現，實現流程電子化。

聯想ERP第一期工程主要圍繞制造、代理和系統集成這三大業務進行實施，分五大部分：財務模塊、管理會計模塊、銷售與分銷模塊、物料管理模塊和生產計劃模塊。在R/3中分別稱為：FI（Finance）是ERP系統的重要功能模塊，主要包括應收賬款管理、應付賬款管理、總賬管理、合并會計報表、投資管理、基金管理、現金管理等多項功能；CO（Controlling）也是ERP系統中的重要模塊主要包括利潤中心和成本中心會計等；SD(Sales&Distribution)；MM（Material Management）和PP（Production Plan）。

在此過程中，集團ERP項目組與SAP公司以及德勤公司的咨詢顧問共同組成了一個咨詢組來解決實施中的各種管理流程問題。用他們自己的話來說就是：從“摸著石頭過河”到“鋪路架橋，讓大部隊、正規軍、重武器通過”。在系統實施前，德勤公司曾經為聯想做了項目的整體咨詢，并提供了一套德勤公司的FastTrack實施方法論和流程改造與設計模板。作為產品提供方，SAP公司也花了半年的時間，對聯想的需求做了總體分析，并對聯想的現有成熟管理方法有機地與現有系統進行了整合。SAP咨詢部總監劉建先生介紹說：“SAP軟件集成了國際許多先進企業的優秀經驗，它本身包含著許多優秀的管理流程。最初聯想希望在許多方面調整流程，因為聯想公司有一套很成熟的財務管理系統，如果全部采用SAP公司的流程，可能對聯想內部的管理模式改變很大。隨著分析的深入，我們感到應該通過系統來整合聯想各個部門的業務，SAP為聯想提供了一整套的業務流程模板，將聯想業務按信息流進行整合。但通過與聯想的交流，我們發現聯想有很多好的管理經驗，而且這些做法很適合中國本地特點。比如在銷售方面，聯想公司在給代理的政策方面有非常獨到的做法，如果將這些做法用SAP系統來管理就不太合適，因為中國銷售渠道的特點是比較動態化的，它不像國外的公司，銷售和渠道兩端都很標準化，最終我們決定對這一部分進行二次開發，對于一些渠道的優惠政策都做了保留，而SAP系統在這一部分僅用來配置現有的業務模式。”

ERP實施過程還包括對原有業務的調整―――例如財務部門。從SAP的角度看，聯想原來的財務部是一個大型的職能部門，并且有一套非常完整的財務系統，用于單據處理和財務分析等，但這個職能部門與其他業務部門是脫節的，業務部門向財務部門報單據有一個滯后時間，另外很難保證準確性，所以，集團想從財務的角度來監控、指導就存在許多問題。由于成本控制不夠細，所有的業務信息都處于滯后和散亂的狀態，因此在成本方面從整個集團考慮就受影響。財務部門可以利用SAP的強項，與其相關的是在成本管理方面，如依據SAP的模式，對于聯想的財務控制幫助非常大。SAP的成本管理包括幾部分：成本中心將所有的費用管理起來；利潤中心管理模式把國內企業的每一個事業部當作一個利潤中心來看；生產成本管理也是很多企業非常需要的，根據原材料狀況、生產費用狀況推算出銷售成本，為定價起決定作用。這幾塊合起來構成一個整體的成本管理解決方案，它不僅僅控制成本費用，而是將整體業務通過成本管理這幾個關鍵的模塊管理起來。

據聯想集團ERP項目實施總監王曉巖介紹：“按照傳統的工作模式，開發管理軟件都是由用戶提需求，廠商或集成商組織開發，但對于ERP系統來說，這樣做周期太長。R/3系統具有許多模塊，這些模塊是通過幾千個參數（Switch）配置的方式實現不同的功能，來滿足和適應不同企業的需求。在實施之前，德勤公司為聯想的ERP系統進行了項目咨詢，按照德勤的方法論，該項目需通過五個階段來實現，第一階段是范圍評估，第二階段是目標確認，第三階段是流程設置，第四階段是系統配置和測試，第五階段則是交付使用。實施過程中，我們認識到，第三階段流程設置是該項目實施的關鍵階段。”對于流程設計，聯想主要關注三個層次的工作：第一層是清理、規范了現有流程，找出缺少的流程，把不規范的流程規范化。第二層是對流程的系統化、集成化，如利用R/3中的物料管理模塊，將所有事業部原來不統一的做法標準化，像采購系統，原來的做法是在臨近采購時拿出單據直接報賬，這是一種零散的做法，而R/3系統是每一部門在采購前必須經過系統審查，然后訂單才可以到部門。同樣在財務、銷售、生產和制造領域也是這樣，這使得公司內部真正形成了幾個相互協同作業的支持子系統。第三層是將這些優化統一的流程在計算機系統中實現，即電子化，達到信息的集成、準確和實時。

按照最初項目實施進度計劃的要求，所有的流程設計都必須在第三階段完成，包括系統培訓在內。這種進度要求的首要前提是實施人員對R/3系統非常了解。由于實施如此大的系統對于聯想還是第一次，實施人員對于德勤公司的方法論和SAP公司的R/3系統都是陌生的。“實際上到了項目實施的第四階段，我們才真正了解了第三階段的要求。在真正理解了方法論的含義后，我們又回過頭來對第三階段的缺陷進行彌補、修正。通過這次ERP的實施，我們認識到對一個事物的認識絕不是完全按順序發展的，而是在不斷實踐的過程中螺旋式上升、反復交錯的。ERP的實施方法論本身只是一個理念。對于這個理念的理解就像學游泳一樣，無論老師如何強調姿勢和要領，只要你沒有下過水，你就永遠也不會真正了解那些要領的含意，只有在實踐的過程中才能完成對動作要領的回想和完善。”王曉巖這樣總結道。

盡管R/3系統中有幾個供調整的參數，但對于一個中國的大企業來說，不可能所有的功能都能通過參數來實現和滿足。對于R/3系統中極富特色的部分，聯想都不計代價地引進到自己的ERP系統中。如信用管理，過去聯想對信用管理的認識僅限于是支持其一產品銷售的促銷手段，由于國內企業資金普遍較為緊張，因此常常將信用額度作為支持銷售的手段，長期以來信用額度一直是由各個產品銷售部門自行掌握，但從國際標準的角度看，信用額度代表著一個企業的資金狀況，在這一方面聯想吸取了R/3系統的寶貴經驗，將信用額度集中到事業部一級進行管理。

聯想公司也并非完全采用R/3系統原有的做法。例如經過多年的實踐和摸索，聯想公司自行開發的財務系統體現了一些適合國情的做法。在1998年以后，根據當時的財務狀況，財務部的一位經理發現：公司購買的元器件隨著庫存時間的增加，其價值也發生了變化，因此不能按原值充損，但在庫存賬目上所反映的卻仍然是購進時的價值，沒有體現出虧損，這使得大家都不關心對庫存產品的處理，使庫存越積越多，給企業造成很大的經營風險。另外，由于國內的特殊原因，許多企業的應收賬款長期不能回收而成為壞帳。針對這種情況，財務部門制定了一項“計提兩面金”制度，即“計提削價準備金”和“計提壞帳準備金”。“計提削價準備金”的具體操作方法是：當產品進入庫存后三個月就開始折算損耗，在損益上減去10%，一年以后，該產品無論是否已經賣出，在賬面上已經沒有價值了。而“計提壞帳準備金”也是以同樣的方法將可能成為壞帳的資金先行計提，一旦回收還可以反沖。這些做法都體現到聯想的財務系統中，也都在ERP系統中得到了保留，并與R/3系統開發了相應的接口。正因為聯想是一個IT企業，擁有一大批對應用系統極為了解的科技人員，他們對IT技術本身的把握能力很強，因此，在這些系統的二次開發過程中，聯想的科技人員發揮了極大的作用。

實施ERP確實需要企業有決心和信心，克服很多困難。郭為曾這樣說過：“聯想集團的領導決心是很大的，但對實施過程中的難點也并不是從一開始就非常清楚的，在實施過程中經常需要領導親自去拍板，真正體現出ERP是一把手工程。很多重大決策涉及到企業運作程序的調整，需要一把手想清楚。這對很多企業來說是一個難點。其次牽涉到業務流程的時候，實際業務流程與ERP業務流程還是有一些矛盾，創造性地解決這些矛盾非常重要。有些時候只能先按照ERP流程去做，再逐步優化，也就是所謂的‘先僵化后優化’。”

2000年1月5日，聯想ERP正式上線，與原系統并行運行。2000年2月14日，新系統獨立運行。2000年4月，聯想集團根據市場發展需要，進行大規模業務重組。從原來的以事業部為核心的體制向以子公司為核心的體制轉變，形成兩大子公司：聯想電腦公司和聯想神州數碼有限公司。ERP項目也必須支持兩個子公司獨立運行，拆分成兩套系統，實施再造。2000年5月8日，聯想ERP項目實施宣告完成。

2000年8月15日，中國大飯店豪華的會議大廳中人聲鼎沸，聯想集團與德國SAP公司、德勤企業咨詢公司聯合召開的“聯想集團成功實施ERP新聞發布會”，來自企業、政府部門、新聞機構的代表齊聚一堂。當主持人宣布新聞發布會開始，聯想集團常務副總裁李勤大步走上講臺，鄭重宣布：“聯想集團ERP于5月17日已經成功上線，目前運行狀況良好！”

神州數碼ERP二期工程

2000年5月8日，聯想集團ERP項目組完成了聯想電腦和神州數碼兩公司在SAP　R/3系統上的拆分，將公司業務一拆為二。在此基礎上，神州數碼集團提出：在2000財務年度內聯想神州數碼全國各平臺的財務及運作業務要全部在SAP　R/3系統上正常運行，除香港外，國內各平臺要在10月8日開始使用SAP　R/3系統，這就成為神州數碼ERP二期項目組的關鍵目標。

2000年5月27日聯想神州數碼ERP二期工程啟動暨誓師大會召開，明確了項目實施的實施范圍、組織保障、原則范圍、目標計劃及獎懲措施：

業務范圍：MM（物料管理）、SD（銷售分銷）、FI/CO（財務會計/成本控制）、HR（人力資源）；

地域范圍：9大平臺―――沈陽、上海、南京、濟南、西安、成都、武漢、廣州、深圳；

公司范圍：聯想神州數碼科技發展公司（LTL）、聯想網絡公司（LNL）、聯想神州數碼系統集成公司（LAS）；

指導原則：推進速度優先、先“僵化”再“優化”、推廣優先；

參加單位：運作中心、財務部、外埠平臺、管理工程部、人事行政部、集團辦、各子公司及各事業部等；

組織保障：神州集團總部和9平臺同時搭建ERP項目組，協同工作，必須是“一把手工程”。

在聯想神州數碼有限公司的ERP二期項目啟動誓師會上，總裁郭為說了這樣一句話“哪個平臺沒有按時上線，請平臺總監主動將辭職報告放在我桌上”。他還宣布：“ERP項目組由集團副總裁華祉年任項目總監，平臺總監任平臺項目總監，集團財務、運作、管理工程部的副總擔任項目經理及各模塊的組長，平臺商、財、物的經理任平臺項目經理或數據負責人。還有由集團副總裁們組成的領導委員會，由部門總經理、副總經理組成的項目推進小組。項目實施的各層組織均由相應部門的一把手、二把手負責。

2000年6月24日，業務流程設計工作完成并經過相關負責人的確認。經過這一個月，項目組的人員經過磨合，逐步形成了一個有機整體。平臺的全職人員也在這段時間學習了R/3系統的基礎知識，在項目實施過程中，有效控制項目的實施方向，保障不偏離實施目標，并防止項目實施范圍的任意擴大，本著“先僵化后優化”的原則，確保在有限資源下完成既定任務，避免因實施范圍擴大而造成項目延期。

2000年7月27日，隨著單元測試工作的結束，神州數碼未來的業務原型在R/3系統中正式建立了。經過三個星期的緊張工作，系統配置人員與業務人員積極配合，完成了R/3系統的原型設計。

2000年9月8日，系統集成測試工作結束。經過業務負責人認定，符合預期的要求。這時可以說系統本身已經具備了上線的條件。這一階段是項目最困難、也是最關鍵的時候，已極度疲憊的項目組完成了最為繁重的流程測試、開發測試、權限設置及測試、培訓教材等準備工作，平臺的全職人員對系統的使用已非常熟練，為他們回平臺的培訓工作做好了充分準備。隨著平臺人員的返回，項目組的重點全面轉向平臺。

2000年9月25日，上線支持工作正式啟動，這說明項目已從實施向交付過渡。

2000年10月6日，準備了近一個月的系統模擬仿真業務的測試工作結束。這標志著最終用戶經過培訓，已能掌握系統的使用方法，同時也說明網絡、系統硬件經受住了考驗。

2000年10月7日，數據全部導入R/3系統中。在這三個月的時間里，經過了大量的數據清理、數據收集整理以及數據測試等工作，ERP工程已基本具備了上線的條件。

2000年10月8日，ERP上線，各類業務開始運行。四個月的工作終于有了結果，各類業務平穩運作，ERP系統的確為月底順利結賬做好了準備。

2000年11月3日，各平臺完成了ERP上線后的第一次結賬，比以前提前了近半個月，標志ERP上線的完成。

2000年12月12日，聯想神州數碼有限公司召開新聞發布會，宣布聯想神州數碼ERP二期工程順利完成。

聯想ERP項目的明天

在2000年8月15日的新聞發布會上，聯想集團常務副總裁李勤宣布：“聯想ERP實施成功后，企業的業務運作效率明顯提高，集團結賬天數從過去的20天降到一天，從需70人加班到只需7人，報表從30天縮至12天。公司從去年（1999年）起至今利潤大幅度增長，相當一部分原因來自這個項目。”

也許，李勤這番話只是向公眾表明了聯想所取得的初步成果，而實施ERP的深遠影響，只有在未來的若干年中才會逐步表現出來。

教學用途

此案例用于“管理信息系統”課程中公司發展戰略與管理信息系統的關系等內容的教學。

討論參考題

1、ERP實施成功率很低，聯想為什么還要實施ERP？

2、聯想為什么要引入SAP的R/3系統？

3、聯想在實施ERP過程中主要遇到了哪些問題？這些問題是如何解決的？

4、如何理解ERP實施過程中的“一把手工程”？

5、聯想的ERP實施是否成功？

6、為什么說實施ERP不僅是一個技術問題同時還是管理問題？

7、流程設置階段為什么是該項目實施的關鍵問題？