時間：2010-01-03 點擊： 次 來源：網(wǎng)絡 作者：佚名 - 小 + 大
| 按照管理學的定義，激勵就是調(diào)動人的工作積極性，使其把潛在的能力充分地發(fā)揮出來。簡單地說，激勵的目的就是使得員工擁有良好的工作積極性。 無論企業(yè)的大小，都有一定的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度制定了企業(yè)員工的行為準則。為了保證員工能按照行為準則的要求來工作，規(guī)章制度一般都會有相應的獎勵懲罰條例，這就是美國心理學家斯金納的強化理論所闡述的過程激勵（也即操作性條件發(fā)射的強化過程）。 斯金納將激勵分為四種具體方式：正強化、懲罰、負強化、忽視。他認為，四種強化方式的效果各不相同，應當配合使用。然而這四種方式具體對員工工作積極性的影響以及他們的相互之間的關系。斯金納只是做了一個整體概述，沒有對各種強化方式與員工行為的關系結合具體分析。 本人在一些小型企業(yè)中，曾跟蹤過一些生產(chǎn)工人的工作積極性變化狀況，發(fā)現(xiàn)其工作積極性和強化激勵方式有很大的關系。本文就此做了一些具體的分析闡述。 激勵在管理過程中很少是周期性的（也有例外，如季度獎勵），其激勵幅度也一般不會相同，并且往往都在某個瞬間完成（如圖1，A為激勵幅度，T為時刻，以下同）。考慮到從理論上，可以將某一次的激勵到下一次激勵的間隙時間看作周期激勵方式中的一個周期。由此將激勵過程簡化，激勵間隙時間長的以長周期的脈沖激勵波形模擬，激勵間隙時間短則以短周期的等幅脈沖激勵波模擬（如圖2）。最后將周期激勵組合對比分析不同的激勵對員工工作積極性的影響。 一、無激勵時員工的工作狀態(tài)一般變化 在沒有任何激勵因素的條件下，員工的工作積極性將逐漸下降。最后，到某個狀態(tài)下基本平衡，平衡點則由環(huán)境及員工的心態(tài)決定。此時由于沒有外界的激勵作用，員工的積極性完全依賴于自己的責任心。雖然部分時候員工有可能積極性自動提高，總的來說，積極性呈下降趨勢（如圖5，O表示員工積極性，以下同），下降的趨勢與速率與個人的職業(yè)道德觀相關。 二、單純的強化方式對員工的工作積極性的影響 一次性的激勵是偶然性質，按照斯金納的理論，多次的操作性條件反射才形成強化作用。如果僅有一次性激勵，員工的工作積極性呈現(xiàn)“n”形狀或者“u”形狀變化。即由于受到激勵，員工積極性曲線發(fā)生變化，但最后逐步回到無激勵因素下的曲線上，不會產(chǎn)生強化作用。此外，多次的激勵一不定有效，如果激勵的時間間隙太長則起不到應有的效果。單一的激勵是分析多次激勵的基礎，有效的激勵要求在員工積極性曲線回歸無激勵時曲線之前進行下一次的激勵，這樣才是有效的強化。 1、正強化與員工積極性的關系 如果正強化是一種周期的等幅脈沖獎勵波（如圖2）。則員工的工作積極性隨時間變化呈現(xiàn)出一種秋千效應（也叫振蕩效應）。 獎勵幅度不同時，員工的積極性曲線如圖3，其中a曲線的獎勵幅度Aa>Ab。該圖表現(xiàn)出一些特性： 首先，振蕩周期與獎勵周期相同。這點是毫無疑問的，排除其他因素，沒有獎勵時員工的積極性不會上升。其次，單個獎勵產(chǎn)生的效果會越來越低，到某個周期時單個獎勵不再產(chǎn)生效果，這實際體現(xiàn)了赫茨伯格的雙因素激勵理論，即一成不變的激勵因素最后轉化成保健因素。典型的如許多企業(yè)的年終雙薪制度，第一次實施雙薪時會大大促進員工的積極性，而隨著雙薪的定額化、周期化，員工對此變得習以為常，雙薪不再是能提升員工滿意度的激勵因素。再次，曲線振蕩幅度和獎勵幅度正相關，其獎勵幅度越大，振蕩幅度也越大，最后達到平衡時積極性也越高。然而不是說獎勵幅度越大越好，獎勵幅度大意味著員工積極性的振蕩幅度大，不但增加激勵的成本，對工作效果的穩(wěn)定性不好，有時還會對其他員工產(chǎn)生不公平的想法。 獎勵周期不同時，員工的積極性曲線如圖4，其中a曲線的獎勵周期Aa>Ac。 由該圖可以看出獎勵的周期越短，曲線的振蕩幅度越小，最后達到平衡時積極性也越高。c曲線比a曲線有更好的穩(wěn)定性和積極性，故而在理論上獎勵越頻繁越好。但是必須考慮另外一個問題，那就是獎勵的成本，周期每減小1/4，成本都將上升33.3%倍。這樣的上升速度，企業(yè)無論如何承受不了。因此，不能僅僅依靠頻繁獎勵來提升員工積極性。 無論獎勵幅度大或者小、獎勵周期長或者短，單純的正強化對員工積極性的影響都有一定的局限性。組合以上分析可知，在企業(yè)管理過程中不能單純依靠獎勵等正強化措施來促進員工的工作積極性。 2、懲罰與員工積極性的關系 懲罰也按照兩種方式對比。員工的工作積極性隨時間變化呈現(xiàn)出另一種秋千效應。 懲罰幅度不同時，員工的積極性曲線如圖6，其中l(wèi)曲線的懲罰幅度Al>Am。 懲罰影響員工積極性的振蕩與正強化有一些相似，包括振蕩周期與懲罰周期相同、單個懲罰產(chǎn)生的效果會越來越低、曲線振蕩幅度和懲罰幅度正相關等。然而它們存在一些重要的不同：首先是最終的效果。正強化的最終效果使得員工積極性上升，而懲罰最終使得員工積極性下降并且比無激勵時還低。雖然懲罰短期內(nèi)迅速提高了員工的積極性，但同時員工積極性在下降時將更快，多次的積累使員工的積極性更低。其次是原因。單次懲罰效果變?nèi)醯脑蚴墙?jīng)過多次懲罰，員工已經(jīng)麻木，俗話稱“破罐子破摔”，這種情況下最可能導致員工的反抗，如罷工、辭職等。最終效果差的原因則是一般人對懲罰方式都有一種逆反的心理，越處罰積極性越差。無論懲罰幅度大或者小，最終都會使員工積極性比不懲罰時低。 懲罰周期不同時，員工的積極性曲線如圖7，其中n曲線的懲罰周期An>Am。 [本文共有2頁，當前是第1頁]<<上一頁下一頁>>[ 由圖上可以明白，懲罰周期越小，員工積極性的平穩(wěn)性越差。同時，積極性下降的速度也越快，到達平衡時的積極性也越低。但短期內(nèi)，懲罰越頻繁，員工的積極性水平相對會高一點。而懲罰周期與振蕩幅度則沒有必然的聯(lián)系。 從長遠來看，懲罰無論大小都會導致員工積極性的下降，因而不是一個有效的方法。但從短期的角度來看，懲罰能在短時間內(nèi)達到提高員工積極性的效果。并且懲罰有一個最大的優(yōu)勢是基本不需要成本甚至可以收益。有不少的私營小企業(yè)甚至會利用懲罰方式來克扣員工工資以降低整體的勞動成本。 此外，從曲線的走勢可以推斷出，懲罰行為在積極性下降時，越早處理越好。越早處理，懲罰就可以越輕，對員工積極性的長遠影響也越小。在美國斯坦福大學心理學家詹巴斗的破窗理論中，不良的行為必須及早處理，否則就是對不良行為的縱容并導致不良行為的加劇。及早懲罰的意義也是如此。 3、負強化與員工積極性的關系 我發(fā)現(xiàn)，負強化是一種特殊的強化方式，它在不同的情況下影響的效果也不相同。在規(guī)章制度的獎懲條例影響下，其作用曲線與無激勵時的曲線相同。但比無激勵狀態(tài)下降趨勢變緩。并且由于威懾的存在，員工最終的積極性比沒有激勵時高（如圖5中的e與f）。而在獎勵或者懲罰其他員工時，由于示范效應，負強化會取得類似于正強化的效果，只是相對較弱。唯一不同的是，負強化最終不會因其他人的獎勵或懲罰而提高積極性，最終的效果仍然依賴于制度的威懾作用。正因為如此，大多數(shù)企業(yè)都喜歡采用“殺雞儆猴”的方式來獎勵或者懲罰少數(shù)員工，在成本較低的情況下保證多數(shù)員工的積極性。 嚴格說來，負強化不能作為一種單獨的強化方式。必須要有獎勵或者懲罰的存在，負強化才能對員工行為起到“示范”或者“規(guī)避”作用。 4、忽視與員工積極性的關系。 忽視其實就是對員工的行為不作任何激勵。實質上，忽視只能作為某些特殊的違規(guī)行為處理方法。比如說合理原因導致遲到早退等一些偶然的違規(guī)現(xiàn)象，懲罰反而會導致行為的加劇。 5、綜述 從上面的各種分析可以得出：正強化則提高企業(yè)的管理成本；懲罰則應當盡量少用，只能作為一種臨時的應急措施或者為了實現(xiàn)對員工的威懾作用；而負強化又不能單獨成為一種有效的激勵方式。忽視則不是一種常用的方式；因此，必須對以上幾種激勵方式進行有效的組合，以取得最佳的效果。 三、強化方式的組合 考慮強化方式的組合應用時，非常用的忽視強化方式可以不考慮。負強化的作用有賴于獎勵或者懲罰所發(fā)生的效果。因此，實際上企業(yè)在激勵過程中都是用獎勵和懲罰進行組合，負強化則作為有效的補充方式。不同點僅在于強化的側重點不同。 以懲罰為主的激勵過程。一般采用這種方式的多數(shù)是中小私人企業(yè)。其主要特征是懲罰次數(shù)多、額度大，而獎勵的次數(shù)及幅度均較少。曾見過這樣一種獎懲制度：一家小電子廠規(guī)定，每發(fā)現(xiàn)一個次品罰款當事人5~10元（工人工資一個月不到400元），整月一個次品不出則獎勵30元。然而由于是電子產(chǎn)品組裝，任何人都很難保證一個月沒有一件次品。一個月下來只有一到兩個拿到30元獎勵，多數(shù)人被罰款在50元以上。后來發(fā)生了一起經(jīng)銷商大批退貨事故，經(jīng)查發(fā)現(xiàn)是因為員工為避免罰款，聯(lián)合起來故意隱瞞次品不報，導致次品出廠。廠方為此扣罰相關人員當月工資一半，最后員工卻在生產(chǎn)部經(jīng)理的主使下全體罷工（生產(chǎn)部經(jīng)理已辭職，老板卻不給工資），折騰了一個多月才恢復開工。這起事故的最大原因便是獎懲制度的不合理，很難獲得獎勵卻常常被扣罰，激起員工的反抗心理。因此，這種制度是不利于企業(yè)長遠發(fā)展。 以獎勵為主的激勵過程。采用此方式的企業(yè)一般都有較好的企業(yè)文化。這種方式注重獎勵成果，允許犯錯。曾在一家小設計公司實施過這樣一種獎懲條例：在設計過程中允許犯錯而不扣罰，設計完成后照樣發(fā)獎金。但是有幾個附加條件，第一是必須承認錯誤；第二是將錯誤原因分析并解決，然后記錄在案；第三是不允許出現(xiàn)同樣的錯誤，否則參與設計的人員一律按比例處罰。如此，設計人員積極性非常好，并且相互找出缺點改正。雖然公司因此多發(fā)了不少獎金，但開發(fā)的項目出錯越來越少。然而不是所有的企業(yè)都能實施這種方式，首先要求企業(yè)要有良好的企業(yè)文化，不然同樣可能出現(xiàn)欺上瞞下的行為；其次，對一線的工人實施難度大，因為長期重復的煩瑣勞動難免出現(xiàn)同樣的錯誤。這種方式最佳應用應當是用于對員工創(chuàng)新性要求高、創(chuàng)新風險大的小型公司如設計公司等。 以負強化為主的激勵過程。實際激勵制度中，負強化為主的獎懲制度很少是單純依靠嚴厲制度的威懾作用，更多是采用“殺雞儆猴”的方式，重重處罰或開除一兩個嚴重犯規(guī)的員工而對企業(yè)員工產(chǎn)生威懾作用。它與懲罰為主的激勵方式相似，最大的區(qū)別是重罰不多但有罰則嚴，而且其制度制定時就能保證絕大多數(shù)人能夠做到。本屆世界杯的冠亞軍決賽中，裁判科里納就是采用了這種方式，在開場初期的連續(xù)兩張黃牌懲罰有效地控制了場上的局面，為世界杯的裁判問題給予一個良好的結尾。這種激勵方式對一般的企業(yè)都是行之有效的，其難度僅在于如何制定一個絕大多數(shù)人能夠做到的制度又能保證有利于企業(yè)的發(fā)展。 也有企業(yè)認為獎勵懲罰應當保持平衡。這種企業(yè)往往在制度中規(guī)定，懲罰的收益用于獎勵，比如說將小組的末名獎金扣罰，并獎勵給小組的頭名等。這在一些優(yōu)秀的企業(yè)也常常采用，他們認為這樣員工應該會覺得公平，從而會努力作到最好。然而我發(fā)現(xiàn)這樣做有一個最大的缺陷，部分員工為了拿頭名或者不拿末名會暗中陷害其他員工，最后導致企業(yè)內(nèi)部嚴重的不和。因此，這種方式不值得考慮。 四、結論 沒有一種絕對優(yōu)良的激勵組合方式，不同的企業(yè)有不同的選擇。但必須了解激勵方式與員工積極性的關系，才能制定出更適合企業(yè)發(fā)展的獎懲制度。 |
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